Внутрифирменное бюджетирование: теория, практика и семь шагов к успешной реализации

Бюджетирование является ключевым механизмом финансового планирования и контроля в современных компаниях. В работах известных специалистов Валерия Евгеньевича Хруцкого и Романа Валерьевича Хруцкого подробно анализируются методики внутрифирменного бюджетирования, которые позволяют организациям эффективно распределять ресурсы, прогнозировать финансовые результаты и своевременно корректировать стратегию компании. Данная статья представляет собой всесторонний анализ концепций, изложенных в учебнике «Внутрифирменное бюджетирование. Теория и практика», с акцентом на практических аспектах внедрения системы бюджетирования в разных типах компаний и возможных вариантах реализации бюджетного процесса.

Теоретические основы внутрифирменного бюджетирования

Сущность и предназначение бюджетирования

Внутрифирменное бюджетирование представляет собой комплексную систему финансового планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности предприятия по центрам ответственности и сегментам бизнеса. Это управленческая технология, которая позволяет связать стратегические цели компании с текущими задачами отдельных подразделений.

В основе бюджетирования лежит понимание того, что любые финансовые операции внутри компании должны быть запланированы, скоординированы и проконтролированы. По мнению Хруцкого, бюджетирование – это не просто инструмент планирования, но и инструмент управления, позволяющий оценивать эффективность функционирования компании на разных уровнях.

Бюджетирование решает несколько важнейших управленческих задач:

Планирование операций, обеспечивающих достижение целей компании
Координация деятельности разных подразделений внутри организации
Стимулирование руководителей всех уровней к достижению намеченных целей
Контроль текущей деятельности и обеспечение плановой дисциплины
Выявление отклонений фактических показателей от плановых и своевременная корректировка

Принципы эффективного бюджетирования

Хруцкий в своих работах формулирует несколько фундаментальных принципов, на которых должна строиться эффективная система бюджетирования:

Принцип системности – бюджетирование должно охватывать все аспекты финансово-хозяйственной деятельности компании и представлять собой единую систему бюджетов, где каждый бюджет связан с другими.
Принцип непрерывности – процесс бюджетирования должен осуществляться непрерывно, то есть завершение анализа исполнения бюджета одного периода должно совпадать с разработкой бюджета следующего периода.
Принцип гибкости – система бюджетирования должна допускать корректировки при изменении внешних или внутренних условий.
Принцип экономичности – затраты на внедрение и функционирование системы бюджетирования не должны превышать эффект от ее использования.
Принцип финансовой структуризации – выделение в организации центров финансовой ответственности.

Соблюдение этих принципов позволяет создать действенную систему бюджетирования, которая станет реальным инструментом повышения эффективности деятельности компании.

Место бюджетирования в системе управления предприятием

Бюджетирование занимает особое место в системе управления предприятием, находясь на стыке стратегического и оперативного управления. С одной стороны, бюджетирование призвано реализовывать стратегические цели компании, а с другой – обеспечивать эффективность текущих операций.

Валерий Хруцкий подчеркивает, что бюджетирование является связующим звеном между системой стратегического планирования и управленческим учетом. Стратегические цели находят свое отражение в бюджетных показателях, а данные управленческого учета служат базой для контроля исполнения бюджетов. Таким образом, бюджетирование становится инструментом реализации стратегии компании.

Финансовая структура как основа бюджетирования

Понятие и значение финансовой структуры

Согласно концепции, разработанной Хруцким, финансовая структура – это иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО), которые взаимодействуют между собой через бюджеты. Финансовая структура является фундаментом системы бюджетирования, так как именно в разрезе ЦФО формируются, исполняются и контролируются бюджеты.

Важно отметить, что финансовая структура не тождественна организационной структуре компании. Организационная структура отражает административную подчиненность подразделений, а финансовая структура – их экономические отношения и ответственность за определенные финансовые показатели.

Центры финансовой ответственности

В своем учебнике Валерий Хруцкий приводит классификацию центров финансовой ответственности, которая стала классической в теории бюджетирования:

Центры доходов (ЦД) – подразделения, отвечающие за генерирование доходов компании (например, отдел продаж). Руководители таких подразделений отвечают за выполнение плана по доходам, но не контролируют все связанные с этим затраты.
Центры расходов (ЦР) – подразделения, которые потребляют ресурсы, но не приносят прямого дохода (например, административные отделы). Их руководители отвечают за соблюдение бюджета расходов.
Центры прибыли (ЦП) – подразделения, которые контролируют и доходы, и связанные с ними расходы. Руководители таких центров отвечают за финансовый результат деятельности подразделения.
Центры инвестиций (ЦИ) – подразделения, которые не только генерируют прибыль, но и эффективно используют инвестированные в них средства. Ответственность руководителей таких центров распространяется на показатели рентабельности инвестиций.

Выделение центров финансовой ответственности позволяет децентрализовать управление, повысить мотивацию руководителей подразделений и создать прозрачную систему оценки результатов деятельности.

Методика построения финансовой структуры

Хруцкий в своей работе предлагает следующую методику построения финансовой структуры компании:

Анализ организационной структуры компании и выделение объектов бюджетирования (бизнес-направлений, подразделений)
Определение типа ЦФО для каждого объекта бюджетирования с учетом его функций и полномочий
Установление иерархии ЦФО и их взаимосвязей
Распределение полномочий и ответственности между руководителями ЦФО
Формирование перечня контролируемых показателей для каждого ЦФО

Особое внимание автор уделяет необходимости сбалансировать полномочия и ответственность руководителей ЦФО. Руководитель должен нести ответственность только за те показатели, на которые он может влиять.

Система целевых и контрольных показателей

Виды бюджетных показателей

Система целевых и контрольных показателей является важнейшим элементом бюджетирования. Хруцкий разделяет бюджетные показатели на несколько групп:

Целевые показатели устанавливаются исходя из стратегических целей компании и служат ориентиром при составлении бюджетов. Например, рентабельность собственного капитала, доля рынка, темп роста выручки.
Лимитирующие показатели устанавливают ограничения, которые не должны быть нарушены при планировании. Например, максимальный размер фонда оплаты труда, предельный уровень задолженности.
Расчетные показатели — это результат расчетов на основе первичных данных. Например, прибыль, маржинальный доход, показатели рентабельности.
Контрольные показатели используются для оценки фактических результатов деятельности. Система контрольных показателей должна быть сбалансированной и отражать все аспекты деятельности компании.

Сбалансированная система показателей в бюджетировании

Одним из современных подходов к формированию системы показателей является концепция сбалансированной системы показателей (ССП). Хруцкий рекомендует интегрировать ССП в систему бюджетирования для обеспечения связи между стратегическими целями и оперативной деятельностью.

При использовании ССП показатели группируются по четырем перспективам:

Финансовая перспектива (показатели финансовых результатов)
Клиентская перспектива (показатели взаимоотношений с клиентами)
Перспектива внутренних бизнес-процессов (показатели эффективности процессов)
Перспектива обучения и развития (показатели развития персонала и организации)

Такой подход позволяет обеспечить комплексное планирование и контроль всех аспектов деятельности компании, а не только финансовых результатов.

Критерии выбора показателей

При выборе показателей для системы бюджетирования Хруцкий рекомендует руководствоваться следующими критериями:

Релевантность — показатели должны быть связаны с целями компании и позволять оценивать степень их достижения.
Измеримость – возможность количественного измерения показателя.
Простота – показатель должен быть понятен тем, кто его использует.
Сопоставимость — возможность сравнения показателя во времени и с аналогичными показателями других компаний.
Экономичность — затраты на сбор и анализ данных по показателю не должны превышать ценность получаемой информации.
Комплексность – система показателей должна охватывать все аспекты деятельности компании.

Правильный выбор показателей обеспечивает эффективность всей системы бюджетирования.

Форматы сводных бюджетов

Структура мастер-бюджета компании

Согласно методологии Хруцкого, мастер-бюджет (сводный бюджет) компании включает три основных составляющих:

Операционный бюджет включает в себя бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов. Результатом операционного бюджетирования является формирование бюджетного отчета о прибылях и убытках.
Инвестиционный бюджет — содержит информацию об инвестиционных проектах компании, включая сроки и объемы инвестиций.
Финансовый бюджет включает бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджетный баланс и бюджет источников финансирования.

Перечисленные бюджеты взаимосвязаны и представляют собой единую систему. Изменение показателей в одном бюджете влечёт за собой изменения в других.

Виды и форматы функциональных бюджетов

В рамках операционного бюджетирования Хруцкий выделяет следующие функциональные бюджеты:

Бюджет продаж содержит информацию о планируемых объемах продаж, ценах и выручке. Этот бюджет является отправной точкой для всего процесса бюджетирования.
Производственный бюджет — отражает планируемые объёмы производства продукции с учётом планируемых продаж и изменений запасов.
Бюджет прямых материальных затрат содержит информацию о количестве и стоимости материалов, необходимых для производства.
Бюджет прямых затрат на оплату труда — отражает затраты на оплату труда производственного персонала.
Бюджет общепроизводственных расходов включает все производственные расходы, которые нельзя напрямую отнести на единицу продукции.
Бюджет коммерческих расходов – содержит информацию о затратах на реализацию продукции.
Бюджет управленческих расходов – отражает затраты на общее управление компанией.

Для каждого из этих бюджетов Хруцкий разрабатывает типовые форматы, которые могут быть адаптированы под конкретную компанию с учетом ее специфики.

Взаимосвязь и интеграция бюджетов

Важнейшим аспектом бюджетирования, которому Хруцкий уделяет особое внимание, является обеспечение взаимосвязи между различными бюджетами. Все бюджеты должны быть согласованы между собой и интегрированы в единую систему.

Взаимосвязь бюджетов проявляется в том, что результаты одних бюджетов служат исходными данными для других. Например, бюджет продаж определяет бюджет производства, который, в свою очередь, влияет на бюджет прямых материальных затрат и бюджет прямых затрат на оплату труда. Результаты всех операционных бюджетов интегрируются в бюджетный отчет о прибылях и убытках. Информация из операционных и инвестиционных бюджетов используется при формировании финансовых бюджетов.

Конфигурация бюджетов в различных типах компаний

Особенности бюджетирования на промышленном предприятии

Согласно методологии Хруцкого, бюджетирование на промышленном предприятии имеет ряд особенностей, связанных со спецификой производственной деятельности:

Ключевую роль играет производственный бюджет, который определяет потребность в ресурсах для выполнения производственной программы.
Большое значение имеет бюджет прямых материальных затрат, который должен быть детализирован по видам материалов и продуктов.
Необходимо детальное планирование производственных мощностей и их загрузки.
Важную роль играет бюджет общепроизводственных расходов, включающий затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, цеховые расходы и т. д.
Требуется тщательное планирование и контроль запасов сырья, материалов и готовой продукции.

Автор подчеркивает, что для промышленных предприятий часто характерна высокая доля постоянных затрат, что требует особого внимания к планированию объемов производства и реализации.

Бюджетирование в торговой фирме

Для торговых компаний Хруцкий выделяет следующие особенности бюджетирования:

Центральное место занимает бюджет продаж, который определяет потребность в товарных запасах.
Важную роль играет бюджет закупок товаров, который должен обеспечивать наличие необходимого ассортимента при оптимальном уровне товарных запасов.
Особое внимание уделяется бюджету коммерческих расходов, включающему затраты на рекламу, продвижение товаров, содержание торговых площадей и т. д.
Необходимо детальное планирование и контроль товарных запасов и оборачиваемости товаров.
Важное значение имеет бюджет логистических затрат, связанных с доставкой и хранением товаров.

В торговых компаниях бюджетирование часто осуществляется в разрезе товарных групп или направлений деятельности, что позволяет оценивать рентабельность каждого направления.

Бюджетирование в неоформленном холдинге

Под неоформленным холдингом Хруцкий понимает группу компаний, связанных общими собственниками, но юридически независимых. Особенности бюджетирования в таких структурах:

Необходимость консолидации бюджетов отдельных компаний в единый бюджет холдинга.
Сложности с внутригрупповыми расчётами и необходимость их исключения при консолидации.
Различия в учетной политике отдельных компаний и необходимость их гармонизации для целей бюджетирования.
Проблемы с распределением общих ресурсов и затрат между компаниями холдинга.
Сложности с определением центров финансовой ответственности, которые могут пересекать границы юридических лиц.

Для решения этих проблем автор рекомендует внедрить единую методологию бюджетирования для всех компаний холдинга и создать единый центр бюджетного управления.

Бюджетирование в вертикально-интегрированной компании

Вертикально-интегрированные компании объединяют предприятия, находящиеся на разных этапах производственного цикла. Хруцкий отмечает следующие особенности бюджетирования в таких компаниях:

Необходимость сбалансированного планирования деятельности всех звеньев производственной цепочки.
Проблема трансфертного ценообразования при передаче продукции от одного звена цепочки к другому.
Сложности с оценкой вклада каждого звена в общий финансовый результат.
Необходимость построения многоуровневой системы центров финансовой ответственности.
Важность бюджетов производственных программ, которые должны обеспечивать согласованность производственных планов всех звеньев.

Для эффективного бюджетирования в вертикально-интегрированных компаниях автор рекомендует использовать процессно-ориентированный подход, при котором основное внимание уделяется согласованию бизнес-процессов.

Бюджетные регламенты

Понятие и содержание бюджетного регламента

Бюджетный регламент, по мнению Хруцкого, — это порядок составления, представления, согласования, консолидации, проверки, утверждения и оценки исполнения бюджетов различных уровней. Он представляет собой свод правил, определяющих процедурные аспекты бюджетного процесса.

Основные составляющие бюджетного регламента:

Бюджетный период и его структуризация (год, квартал, месяц)
Участники бюджетного процесса и их функции
График бюджетного процесса с указанием сроков выполнения отдельных процедур
Формы бюджетной документации
Порядок движения бюджетной документации
Процедуры согласования и утверждения бюджетов
Порядок корректировки бюджетов
Процедуры контроля исполнения бюджетов

Хруцкий подчеркивает, что бюджетный регламент должен быть формализован в виде корпоративного стандарта или положения о бюджетировании.

Бюджетный цикл и его этапы

Бюджетный цикл, согласно методологии Хруцкого, включает следующие этапы:

Подготовительный этап — разработка или уточнение методологии бюджетирования, подготовка нормативной базы, формирование планов мероприятий на бюджетный период.
Этап формирования бюджетов — разработка бюджетов центров финансовой ответственности и сводных бюджетов компании. Этот этап может включать несколько итераций, если первоначальные версии бюджетов не соответствуют заданным критериям.
Этап утверждения бюджетов — согласование бюджетов на всех уровнях управления и их окончательное утверждение. Утвержденные бюджеты становятся обязательными для исполнения.
Этап исполнения бюджетов — реализация запланированных мероприятий и контроль за исполнением бюджетов. На этом этапе может осуществляться корректировка бюджетов в случае существенного изменения условий деятельности.
Этап анализа исполнения бюджетов — сопоставление фактических и плановых показателей, анализ отклонений, выявление их причин, разработка корректирующих действий.

Важно отметить, что бюджетный цикл является непрерывным процессом, и этап анализа исполнения бюджетов за один период переходит в подготовительный этап следующего периода.

Организационные аспекты бюджетирования

Валерий Хруцкий уделяет большое внимание организационным аспектам бюджетирования. Он рекомендует создавать специальные органы управления бюджетным процессом:

Бюджетный комитет — коллегиальный орган, принимающий ключевые решения по бюджетированию. Обычно в него входят руководители высшего звена компании.
Финансовая дирекция или департамент бюджетирования — подразделение, обеспечивающее методологическую и организационную поддержку бюджетного процесса.
Бюджетные центры — подразделения, отвечающие за формирование и исполнение бюджетов отдельных центров финансовой ответственности.

Автор подчеркивает, что эффективное бюджетирование требует четкого распределения полномочий и ответственности между участниками бюджетного процесса, а также налаженных информационных потоков между ними.

Семь практических шагов внедрения бюджетирования

Шаг 1: Определение финансовой структуры

Первым шагом внедрения бюджетирования, согласно методологии Хруцкого, является определение финансовой структуры компании. На этом этапе решаются следующие задачи:

Анализ организационной структуры компании и основных направлений деятельности
Выделение центров финансовой ответственности
Определение типа каждого ЦФО (центр доходов, центр расходов, центр прибыли, центр инвестиций)
Установление иерархии ЦФО и их взаимосвязей
Закрепление ответственных лиц за каждым ЦФО

Результатом этого шага должна стать финансовая структура компании, зафиксированная в соответствующем документе и утвержденная руководством.

Шаг 2: Разработка форматов бюджетов

На втором этапе разрабатываются форматы основных и операционных бюджетов. Хруцкий рекомендует следующий алгоритм:

Определение состава бюджетов для каждого ЦФО
Разработка форматов операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и т. д.)
Разработка форматов основных бюджетов (БДДС, бюджета доходов и расходов, бюджетного баланса)
Согласование и утверждение форматов бюджетов

При разработке форматов бюджетов необходимо учитывать особенности деятельности компании, требования к детализации информации, аналитические потребности пользователей.

Шаг 3: Формирование бюджетной модели

Третий шаг включает создание бюджетной модели компании, которая должна отражать взаимосвязи между различными бюджетами и алгоритмы расчёта бюджетных показателей. Элементами бюджетной модели являются:

Структура бюджетов и их взаимосвязи
Алгоритмы и формулы расчета бюджетных показателей
Нормативная база (нормы расхода ресурсов, нормативы запасов и т.д.)
Классификаторы и справочники (номенклатура продукции, статьи затрат и т. д.)

Бюджетная модель может быть представлена в виде блок-схемы или алгоритма, а также реализована в специализированном программном обеспечении.

Шаг 4: Разработка бюджетного регламента

На четвёртом этапе разрабатывается бюджетный регламент, определяющий организационные аспекты бюджетного процесса. Регламент должен включать:

Описание бюджетного периода и его структуры
Перечень участников бюджетного процесса и их функции
График бюджетного процесса с указанием сроков
Порядок формирования, согласования и утверждения бюджетов
Порядок контроля исполнения бюджетов
Процедуры корректировки бюджетов
Формы отчетности об исполнении бюджетов

Хруцкий рекомендует оформить регламент в виде Положения о бюджетировании, которое утверждается руководством компании.

Шаг 5: Организация управленческого учета

Пятым шагом является организация управленческого учёта, который должен обеспечивать информационную базу для контроля исполнения бюджетов. На этом этапе решаются следующие задачи:

Разработка учетной политики для целей управленческого учета
Определение методов трансформации данных бухгалтерского учета в управленческий учет
Организация сбора дополнительной информации, не отражаемой в бухгалтерском учете
Разработка форм управленческой отчетности
Определение процедур сбора, обработки и анализа учетной информации

Система управленческого учета должна быть интегрирована с системой бюджетирования и обеспечивать сопоставимость фактических и плановых данных.

Шаг 6: Внедрение информационной системы

На шестом этапе осуществляется выбор и внедрение информационной системы, поддерживающей процесс бюджетирования. Хруцкий предлагает следующий алгоритм:

Формирование требований к информационной системе
Анализ существующих программных продуктов и выбор оптимального решения
Настройка системы под специфику компании
Обучение персонала работе с системой
Тестирование системы и исправление выявленных ошибок
Ввод системы в промышленную эксплуатацию

Автор подчеркивает, что выбор информационной системы должен осуществляться с учетом масштаба компании, сложности бюджетной модели, наличия квалифицированных кадров и финансовых возможностей.

Шаг 7: Интеграция бюджетирования с системой мотивации

Заключительным шагом является интеграция системы бюджетирования с системой мотивации персонала. На этом этапе решаются следующие задачи:

Определение ключевых показателей эффективности (KPI) для каждого ЦФО
Установление целевых значений KPI на основе утвержденных бюджетов
Разработка системы материального и нематериального стимулирования, привязанной к исполнению бюджетов
Информирование сотрудников о системе мотивации и ее связи с бюджетными показателями

Интеграция бюджетирования с системой мотивации обеспечивает заинтересованность сотрудников в достижении бюджетных показателей и повышает эффективность системы бюджетирования в целом.

Управленческий учет и его взаимосвязь с бюджетированием

Роль управленческого учета в бюджетировании

Хруцкий рассматривает управленческий учёт как информационную базу бюджетирования. Он выделяет две основные функции управленческого учёта в контексте бюджетирования:

Информационная функция — сбор и систематизация фактической информации о деятельности компании, необходимой для контроля исполнения бюджетов.
Аналитическая функция — анализ отклонений фактических показателей от бюджетных, выявление причин отклонений, оценка эффективности деятельности ЦФО.

Автор подчёркивает, что система управленческого учёта должна быть построена таким образом, чтобы обеспечивать сопоставимость фактических и плановых данных. Это требует единства методологии учёта и планирования.

Методы управленческого учета для целей бюджетирования

В своих работах Хруцкий рассматривает различные методы управленческого учёта, которые могут быть использованы для целей бюджетирования:

Учет затрат по центрам ответственности — позволяет оценивать эффективность деятельности отдельных ЦФО.
Учет затрат по видам деятельности (Activity-Based Costing) — обеспечивает более точное распределение косвенных затрат и расчет себестоимости продукции.
Маржинальный анализ помогает оценить вклад отдельных продуктов, клиентов, каналов сбыта в общий финансовый результат.
Анализ отклонений позволяет выявлять причины расхождений между фактическими и бюджетными показателями.
Управленческий анализ денежных потоков обеспечивает контроль за движением денежных средств и ликвидностью компании.

Выбор конкретных методов управленческого учёта зависит от специфики деятельности компании и информационных потребностей руководства.

Информационные системы для бюджетирования и управленческого учета

Важным аспектом взаимосвязи бюджетирования и управленческого учёта является использование информационных систем. Хруцкий выделяет следующие требования к информационным системам, поддерживающим бюджетирование и управленческий учёт:

Единая база данных для плановой и фактической информации
Возможность многомерного анализа данных (по ЦФО, продуктам, периодам и т. д.)
Гибкие инструменты построения отчетов
Возможность моделирования различных сценариев
Интеграция с учетными системами компании

Автор рассматривает различные классы информационных систем, которые могут быть использованы для поддержки бюджетирования:

Электронные таблицы (Microsoft Excel)
Специализированные программы для бюджетирования
Модули бюджетирования в составе ERP-систем
Аналитические платформы (BI-системы)

Выбор конкретного решения зависит от масштаба компании, сложности бюджетной модели, требований к аналитике и финансовых возможностей.

Варианты реализации бюджетирования

Традиционные подходы к бюджетированию

Хруцкий в своих работах анализирует несколько традиционных подходов к бюджетированию:

Инкрементальный подход — формирование бюджетов на основе фактических данных предыдущего периода с поправкой на ожидаемые изменения. Этот подход является наиболее распространенным, но имеет недостаток в виде переноса неэффективных решений из прошлого в будущее.
Подход «с нуля» (Zero-Based Budgeting) — формирование бюджетов без учета данных предыдущих периодов на основе анализа необходимости каждой статьи расходов. Этот подход позволяет выявлять неэффективные расходы, но требует значительных трудозатрат.
Нормативный подход — формирование бюджетов на основе нормативов затрат ресурсов на единицу продукции или операцию. Этот подход обеспечивает обоснованность бюджетов, но требует разработки и поддержания актуальной нормативной базы.

Автор отмечает, что на практике компании часто используют комбинацию различных подходов, выбирая оптимальный для каждого вида бюджета или ЦФО.

Современные методики бюджетирования

В своих работах Хруцкий рассматривает современные методики бюджетирования, которые развивают и дополняют традиционные подходы:

Процессно-ориентированное бюджетирование (Activity-Based Budgeting, ABB) — формирование бюджетов на основе анализа бизнес-процессов компании. Этот подход обеспечивает более точное планирование ресурсов, необходимых для выполнения различных операций.
Бюджетирование, ориентированное на результат (Performance-Based Budgeting) — формирование бюджетов с акцентом на результаты деятельности, а не на затраты ресурсов. Этот подход позволяет увязать бюджеты с целями компании.
Скользящее бюджетирование (Rolling Budgeting) — непрерывный процесс бюджетирования, при котором по окончании каждого периода (например, месяца) в конец горизонта планирования добавляется новый период. Такой подход обеспечивает актуальность бюджетов в условиях изменчивой среды.
Драйвер-ориентированное бюджетирование (Driver-Based Budgeting) — формирование бюджетов на основе ключевых драйверов (факторов), влияющих на финансовые результаты компании. Этот подход позволяет сосредоточиться на управлении ключевыми факторами успеха.

Автор подчёркивает, что выбор конкретной методики зависит от специфики деятельности компании, её масштаба, стадии жизненного цикла и уровня развития системы управления.

Программное обеспечение для бюджетирования

Хруцкий анализирует различные варианты программного обеспечения, которые могут быть использованы для поддержки процесса бюджетирования:

Электронные таблицы (Microsoft Excel) — наиболее доступный и гибкий инструмент, подходящий для небольших компаний с простой бюджетной моделью. Недостатками являются ограниченные возможности обработки больших объемов данных, риск ошибок при ручном вводе и сложности с коллективной работой.
Специализированные программы для бюджетирования — это программные продукты, разработанные специально для поддержки процесса бюджетирования (например, Comshare MPC, Hyperion Pillar, Adaytum Planning). Они предоставляют широкие возможности для моделирования, многомерного анализа данных и формирования отчетности.
Модули бюджетирования в составе ERP-систем — компоненты интегрированных систем управления предприятием (SAP, Oracle, 1С и др.), обеспечивающие бюджетирование в тесной интеграции с другими бизнес-процессами. Их основное преимущество — интеграция с учетными системами и единая база данных.
Аналитические платформы (BI-системы) — это системы класса Business Intelligence, обеспечивающие многомерный анализ данных и построение разнообразных отчетов (IBM Cognos, SAP BusinessObjects, Microsoft Power BI и др.). Они могут использоваться как дополнение к другим системам бюджетирования.

Автор отмечает, что выбор программного обеспечения должен осуществляться с учётом масштаба компании, сложности бюджетной модели, требований к аналитике, уровня компетенций персонала и финансовых возможностей.

Практические примеры реализации бюджетирования

Кейс промышленного предприятия

Хруцкий приводит пример внедрения системы бюджетирования на промышленном предприятии, производящем электротехническое оборудование. Ключевые аспекты этого кейса:

Определение финансовой структуры: были выделены центры финансовой ответственности, включая производственные подразделения (цеха) как центры затрат, отдел продаж как центр доходов, предприятие в целом как центр прибыли.
Формирование бюджетной модели: основой послужил производственный бюджет, на базе которого формировались бюджеты материальных затрат, затрат на оплату труда и общепроизводственных расходов. Важным элементом стал бюджет производственных мощностей, определяющий возможности выполнения производственной программы.
Организация бюджетного процесса: бюджетирование осуществлялось по принципу «снизу вверх» с последующей корректировкой «сверху вниз». Горизонт планирования составил один год с разбивкой по кварталам и месяцам.
Результаты внедрения: повышение точности планирования, оптимизация запасов, сокращение производственного цикла, повышение эффективности использования производственных мощностей.

Этот пример демонстрирует особенности бюджетирования на промышленном предприятии, где ключевую роль играет производственный бюджет и связанные с ним бюджеты материальных и трудовых ресурсов.

Кейс торговой компании

Другой пример, приводимый Хруцким, касается внедрения бюджетирования в торговой компании, занимающейся оптовой и розничной продажей бытовой техники. Основные аспекты:

Определение финансовой структуры: были выделены центры финансовой ответственности по принципу товарных направлений (крупная бытовая техника, мелкая бытовая техника и др.) и каналов сбыта (оптовые продажи, розничные магазины, интернет-магазин).
Формирование бюджетной модели: ключевым стал бюджет продаж, на основе которого формировались бюджет закупок и бюджет товарных запасов. Особое внимание уделялось бюджету коммерческих расходов, включающему затраты на рекламу, логистику, содержание магазинов.
Организация бюджетного процесса: применялся подход «скользящего бюджетирования» с горизонтом планирования 12 месяцев и ежемесячной корректировкой.
Результаты внедрения: повышение эффективности управления товарными запасами, оптимизация ассортимента, увеличение оборачиваемости товаров, более эффективное использование торговых площадей.

Этот пример показывает особенности бюджетирования в торговой компании, где центральное место занимают бюджеты продаж, закупок и товарных запасов.

Типичные ошибки при внедрении бюджетирования

На основе анализа практического опыта внедрения бюджетирования Хруцкий выделяет следующие типичные ошибки:

Отсутствие четких целей внедрения — компании часто внедряют бюджетирование «потому что так надо», не определив, какие управленческие задачи должна решать эта система.
Недостаточная поддержка руководства — внедрение бюджетирования требует активного участия и поддержки высшего руководства компании.
Избыточная детализация бюджетов — чрезмерная детализация усложняет процесс составления бюджета и увеличивает трудозатраты без существенного повышения качества управленческих решений.
Использование неадекватной финансовой структуры — финансовая структура должна соответствовать организационной структуре и бизнес-процессам компании.
Отсутствие связи с системой мотивации — бюджетирование должно быть интегрировано с системой мотивации персонала, чтобы обеспечить заинтересованность сотрудников в выполнении бюджетов.
Недостаточное внимание к организационным аспектам — чёткие регламенты, распределение ответственности и обучение персонала не менее важны, чем методологические аспекты.
Неадекватное информационное обеспечение — выбор неподходящего программного обеспечения или недостаточная интеграция с учетными системами.

Понимание этих типичных ошибок позволяет избежать их при внедрении бюджетирования и повысить эффективность этого процесса.

Заключение

Перспективы развития бюджетирования

В своих работах Хруцкий рассматривает перспективные направления развития бюджетирования в современных условиях:

Интеграция бюджетирования со стратегическим управлением — усиление связи между стратегическими целями компании и операционными бюджетами, внедрение методологии стратегического бюджетирования.
Развитие гибких моделей бюджетирования — переход от жестких годовых бюджетов к более гибким моделям (скользящее бюджетирование, «за пределами бюджетирования» — Beyond Budgeting), позволяющим быстро адаптироваться к изменениям внешней среды.
Повышение роли нефинансовых показателей — расширение системы бюджетных показателей за счет включения нефинансовых метрик, характеризующих различные аспекты деятельности компании.
Автоматизация и цифровизация бюджетного процесса — использование современных цифровых технологий (искусственный интеллект, машинное обучение, большие данные) для повышения эффективности бюджетирования.
Развитие предиктивной аналитики — переход от анализа прошлых событий к прогнозированию будущих показателей на основе выявленных трендов и закономерностей.

Эти тенденции отражают эволюцию бюджетирования как управленческой технологии в ответ на усложнение бизнес-среды и повышение требований к скорости и качеству управленческих решений.