Подробный план действий для предварительного анализа и аудита бизнес-процессов в организации:

1. Подготовительный этап (до 30 дней)

Цель: Формирование понимания целей, области и бюджета проекта.

1.1. Определение целей и ожиданий
Встреча с руководством (CEO, COO, CTO) для уточнения стратегических целей: сокращение затрат, повышение качества, автоматизация, регулирование, конкурентоспособность.
Формализация метрик успеха (например: сократить срок обработки заказа на 20%, уменьшить ошибки на 15% и т.д.).
1.2. Сбор исходной информации
Получение доступа к внутренней документации: оргструктура, регламенты, стандарты ISO, описания процессов.
Анализ доступных данных: финансовый отчет, отчеты ERP-систем (SAP, 1C), статистика ошибок, время выполнения задач.
Изучение ключевых контрагентов и клиентов, если аудит связан с внешними процессами.
1.3. Назначение команды и инструментов
Сформировать команду: аудитор, руководитель проекта, эксперты по процессам (требуется ли привлечение сторонних консультантов?).
Выбрать методы: интервью, анкетирование, аудит документов, наблюдение, SWOT-анализ, метод «потокового анализа» (Value Stream Mapping).
Подготовить шаблоны: матрица процессов, чек-листы для аудита, анкеты для сотрудников.

2. Идентификация ключевых бизнес-процессов (1–2 недели)

Цель: Выделить процессы, требующие приоритетного внимания.

2.1. Классификация процессов
Основные процессы: производство, продажи, обслуживание клиентов.
Вспомогательные: HR, IT, финансы, закупки.
Управленческие: стратегическое планирование, контроль качества.
2.2. Определение критериев значимости
Финансовое влияние: доля в оборотах, расходах.
Частота: ежедневные, еженедельные, проектные процессы.
Риски: регуляторные, экологические, репутационные.
Клиентоориентированность: влияние на удовлетворенность клиентов (например, метрики NPS, отчеты отдела клиентского сервиса).

3. Глубокий анализ выбранных процессов (2–6 недель)

Цель: Понимание текущего состояния и выявление проблем.

3.1. Картирование процессов
Создать карты с использованием методологий:
- IDEF0/BPMN для детальной схемы шагов, данных, ролей.
- SIPOC для обобщения участников (Поставщики, Входы, Процесс, Выходы, Клиенты).
Указать этапы: начало, входные данные, действия, выходные данные, ответственные.
3.2. Анализ эффективности
Измеритьрендом производительности:
- Время выполнения (Cycle Time), стоимость цикла, количество ошибок.
Оценка**
- Времptim__i %ость.
3.3. Сбор мнений стейкхолдеров
Провести интервью с сотрудниками, менеджерами и IT-директором (см. анкету для интервью ниже).
Анкетирование сотрудников, задействованных в процессах.
Сессии «круглых столов» с участниками, чтобы обсудить взаимодействие между подразделениями.

4. Выявление проблем и узких мест (1–2 недели)

Цель: Систематизация индентифицированных слабых звеньев.

4.1. Идентификация узких мест
Точка 1: дублирование действий в разных отделах.
Точка 2: отсутствие четких регламентов (самостоятельное выполнение сотрудниками).
Точка 3: высокая нагрузка на хаотично распределенные ресурсы (например, персонал sales).
4.2. Анализ
Соответствие между текущим процессом и регулированием.
Сравнение с KPI из внутренней системы или регламентов.
Обнаружение упущений в контроле: нет автоматического отслеживания сроков, отсутствие точек проверки качества.
4.3. Иагностика
Использование матрицы восприятия: какой процесс вызывает наибольший дискомфорт в коллективе.
Изучение историй клиентов: встречались ли Client Journey.

5. Анализ причин и приоритизация проблем (1 неделя)

Цель: Понять, какие проблемы критичны для бизнеса и как их исправить.

5.1. Исследование корневых причин (Root Cause Analysis)
«5 Почему» (например: Почему клиенты жалуются на задержки? — Потому что IT не обновляет систему. Почему? — Потому что нет интеграции с логистическим решением. И так далее).
Fishbone-диаграмма для классификации причин в категориях (люд, технологии, методология, окружение и т.д.).
5.2. Приоритизация (матрица сложность/влияние)
Выделить критичные процессы (высокое влияние + низкая сложность).
Определить процесс, у которого «потеря по CauseQFD для выявления требований клиента к процессу).
5.3. Моделирование «как есть» и «как должно быть»
Сравнивать текущее состояние с теоретически оптимальным.
Использовать методологию Business Process Reengineering (реинжиниринг).

6. Разработка рекомендаций и дорожная карта изменений (2–3 недели)

Цель: Формирование плана оптимизации.

6.1. Формулирование решений
Краткосрочные (1–3 месяца): Установка автоматизированных уведомлений о шагах в процессе.
Среднесрочные (3–6 месяцев): Перераспределение должностных обязанностей между отделами.
Долгосрочные (6+ месяцев): Интеграция ERP/CRM, реинжиниринг ключевого процесса.
6.2. Внедрение модели управления изменениями
Change Management: обучение, коммуникация, KPI для новых процессов.
Пилотное тестирование (например, на отдельном подразделении).
6.3. Финансовый анализ
Расчет ROI для каждого предложения.
Оценка стоимости внедрения и срока окупаемости.

7. Отчет и презентация руководству (1 неделя)

Цель: Передача выводов в понятном формате.

7.1. Структура отчета
Резюме (executive summary) с ключевыми находками и рекомендациями.
Анализ каждого процесса с картами, срезами данных и диаграммами (например, графики времени обработки).
SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности для оптимизации.
7.2. Презентация
Визуализация UML-карт, дорожной карты изменений в формате Gantt-диаграммы.
Обсуждение сложности внедрения и активности руководства в реализации.

8. Поддержка внедрения (3–12 месяцев)

Цель: Обеспечение успешного перехода к оптимизированным процессам.

8.1. Мониторинг изменений
Измерение KPI после изменений.
Мнение сотрудников спустя 1 месяц после внедрения.
8.2. Оптимизация коммуникаций
Разработка чек-листов и шаблонов для новых этапов.
Внесение изменений в регламенты и внутренние инструкции.

Анкета для предварительного анализа (широкий охват стейкхолдеров)

Раздел 1: Общие данные о компании

Название компании и отрасль (например, пищевㅂ

Анкета для предварительного анализа и аудита бизнес-процессов

Перед началом аудита необходимо собрать базовую информацию о компании, чтобы правильно локализовать зоны внимания, оценить текущую ситуацию и сориентировать команду.

I. Общие сведения о компании

Каково полное юридическое наименование компании и ее краткое общепринятое имя?
В какой отрасли работает компания?
Какие основные направления бизнеса или продукты?
Какова численность сотрудников? (укажите количество штатных и фрилансеров, если есть)
В компании есть ли бизнес-процессы, описанные в виде регламентов/структурных схем (IDEF0, BPMN и т.д.)?
Использует ли организация ERP / CRM / систему управления знаниями (Confluence, SharePoint, Notion)?
Проходил ли ранее аудит бизнес-процессов? Если да — опишите выводы и принятые меры.
Какова текущая система KPI в организации? Есть ли KPI для бизнес-процессов и сотрудников?
Определяется ли успешность процесса? Если да — какие Вы применяете критерии?

II. Цели и ожидания аудита

Какова основная причина инициации аудита? (укажите основную проблему:

[ ] Требуется повысить общую эффективность компании
[ ] Выявить потери ресурсов и дублирование функций
[ ] Подготовиться к внедрению реинжиниринга
[ ] Подготовить компанию к сертификациям (ISO, Six Sigma)
[ ] Урезать бюджет неэффективных процессов
[ ] Повысить степень автоматизации
[ ] Повысить удовлетворенность клиентов
[ ] Другое: ________________

Какие конкретные результаты вы ожидаете от аудита?
(Выберите: оптимизация процессов, снижение затрат, повышена эффективность, повышение клиентоориентированности, ит.д.)
Есть ли у компании описанные стандарты бизнес-процессов?
(например, регламент, нормативные документы)
Если да, приложить 1–2 примера.
Внедрялись ли ранее изменения в процессы, вызванные внутренними/внешними причинами? Какие результаты?

III. Описание ключевых бизнес-процессов компании

Перечислите 5–10 самых важных бизнес-процессов, влияющих на эффективность работы компании*
(Например, «Обработка входящих заявок», «Разработка нового продукта», «Управление складскими остатками»)
Какой/тов, клиент?;

Финансы?
Логистик

Для каждого ключевого процесса описать:

Какие этапы он включает?
Участники (должности или подразделения)?
источники данных (документы, ERP, ручное ведение)?
Как часто проводится внутреннее обсуждение его эффективности?

В каком масштабе производится анализ процесса?
(например, в отделе, на уровне предприятия, по компании в целом)

IV. Участие сотрудников и ситуации с коммуникацией

Какие категории сотрудников задействованы в процессах больше всего?
(руководители, исполнители, люди в звене поддержки таких как IT, Служба контроля качества, финансы)
Готова ли команда к изменениям? Были ли случаи сопротивления в предыдущие аудиты?
Каков национальный, языковой и технологический профиль сотрудников?
(это важно для мониторинга коммуникаций между протotyping, документацией, мозговыми штурмами)
Есть ли процесс/карта жалоб сотрудников?
Т.е. есть ли внутренние системы повышения эффективности и/или сокращения бюрократии?

V. Проблемы текущих процессов

Какие проблемы вы испытываете в работе над процессами agora?
Пр Randy
Есть ли у компании систематически или автоматически собираемые данные о проблемах?
Если да — за какой период они доступны?
На каком этапе чаще всего происходят сбой?
(например, этап «подписание договора» или «доставка продукта»)
Есть ли у сотрудников ненормируемые действия, не входящие в регламент?
Приведите примеры.
Существует ли проблема перегрузки сотрудников в отдельных шагах? Если да, то в каком подразделении?
Какие часто встречающиеся ошибки в данных и документах вы замечали?
Прозрачность процессов. Участники из разных отделов знают все этапы процесса во всей цепочке? Если нет — почему?
Обеспечено ли надежное хранение документов (например, архив с возможностью восстановления)?
Какова интеграция этапов с ними?
(сканы, электронный архив, внутренний мессенджер, ит.д.)

VI. Стандарты и потенциальные улучшения

Какие стандарты должны соблюдаться?
(Внутренние: собственные регламенты; Внешние: ГОСТ, GDPR, ISO — укажите конкретные)
Какие методы оценки эффективности процессов применяются?

Мониторинг по KPI
Периодическая проверка внутрикомпанией аудиторами
Ревью от консультантов/экспортных команд
Механизм оценки на основе клиентского feedback’а
Иной метод: _______________

Сколько времени занимает полностью процесс (с момента инициации до выполнения)?
(например, «иногда 3 дня, иногда 10 — зависит от загрузки», или «всегда точно 5 часов»)
Какие стандарты кибербезопасности и совместности между ИТ и данными применяются?
(например, авторизация, шифрование, защита на уровне подразделений)

VII. Поддержка изменений

Есть ли у компании ресурсы для поддержки изменений в будущем?
(поддержка руководства, бюджет, ИТ-инфраструктура, и т.д.)
Как руководство поддерживает сотрудников при изменениях?
Примеры из опыта, если таковые имеются.
Есть ли внутренние специалисты по организации бизнес процессов или планируется привлечь внешних?

VIII. Технологическая инфраструктура

Используются ли системы управления проектами или workflow? (Jira, Trello, Asana и т.д.)
Общая политика компании по внедрению новых ИТ-инструментов?

Открытое отношение к внедрению
Ограничения внутри ИТ
Аудит проводится, чтобы понимать потенциал Что имеется на данный момент (например, SAP, Oracle, К2, 1С)?

Используется ли в текущих процессах автоматизация (BOT, eForm, RPA)? Укажите, где конкретно.
Примеры слабых зон в ПО?

IX. Дополнительные сведения

У компании есть заметные конкуренты. Какие изучали/конкурировали с ними и какие крайние меры применяли?
Планируются ли в ближайшие 6-12 месяцев новые продукты или изменения в стратегии?
Отслеживаете ли вы изменения показателей производительности процесса в реальном времени?
(например, через BI-отчеты)
Какие документы или приложения вы бы посоветовали посмотреть первыми?
Есть ли у сотрудников список ссылок или ресурсы, которые помогают с пониманием процесса?
(интранет, внутренняя вики, чек-листы и пр.)
Какие проекты или идеи по оптимизации бизнес-процессов уже есть внутри компании, но еще не реализованы?

Форма отправки результатов опроса:

Имя и должность опрашиваемого
Подразделение/направление
Дата заполнения
Согласие на повторные интервью/обсуждение

Примечание к сбору анкет разного уровня:

Сотрудники низового звена заполняют вопросы с 1–30.
Менеджеры/руководители направлений — с 10 по 30 и 34 и далее.
Руководители высшего звена — вопросы 10, 30, 34–45.

Формат обработки:
Анкеты собираются в Google-Формы или Jot_FORM, для обработки используются методы кластеризации данных и общий срез.