Введение: почему управленческая отчётность в отеле — это не роскошь, а необходимость
Представьте себе картину, которая слишком часто встречается в российском гостиничном бизнесе. Владелец отеля ежемесячно смотрит на цифры выручки, видит красивый результат на счёте, но не понимает, откуда именно пришли эти деньги, почему ресторан работает с убытками при общей прибыльности, и почему затраты на персонал непостижимо выросли. Он принимает решения на основе интуиции, потому что нет прозрачной системы, которая рассказала бы об истинном финансовом состоянии бизнеса. В результате: неправильные инвестиции, потери прибыли, упущенные возможности для развития.
Именно эту проблему решает система USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry) — международный стандарт управленческой отчётности, который был разработан в 1926 году в Америке и с тех пор постоянно эволюционирует, чтобы соответствовать реалиям современного гостиничного бизнеса.
USALI — это не просто набор красивых таблиц и отчётов. Это философия управления гостиницей, которая позволяет видеть бизнес в полной прозрачности, анализировать эффективность каждого подразделения и принимать обоснованные управленческие решения.
Часть 1: Теоретические основы USALI
1.1 История развития стандарта и его эволюция
История USALI начинается в 1926 году, когда Ассоциация гостельеров Нью-Йорка создала первый унифицированный стандарт учёта для гостиничного хозяйства. Этот шаг был революционным, потому что до этого каждая гостиница вела учёт по своим правилам, что затрудняло сравнение и анализ эффективности.
Первая редакция была довольно простой — она определила основные категории доходов (номера, ресторан, бар) и расходов. Но гостиничный бизнес не стоит на месте. С развитием технологий, расширением спектра услуг, появлением новых форм размещения (хостелы, апартаменты, гостеприимство), стандарт постоянно обновлялся.
До 2025 года действовала 11-я редакция USALI, которая вступила в силу с 1 января 2015 года. Эта версия учитывала все значительные изменения в индустрии гостеприимства за предыдущие годы.
В феврале 2025 года была опубликована 12-я редакция USALI, которая вступит в силу с 1 января 2026 года. Эта новая редакция была разработана Глобальным финансовым комитетом (GFC), совместным комитетом организаций HFTP и AHLA (American Hotel and Lodging Association).
Обновления 12-й редакции были обусловлены несколькими факторами:
Во-первых, необходимость повысить прозрачность в отчётности. За последние годы программы лояльности гостей стали значительным источником доходов и расходов для отелей. Новая редакция предусматривает отдельные детализированные категории для расходов, связанных с программами лояльности, что позволяет эффективнее измерять их стоимость.
Во-вторых, необходимость адаптировать стандарт к новым типам гостинично-туристических объектов. Появились отели, работающие по системе "всё включено", что требовало специальной методики учёта.
В-третьих, развитие технологий и появление новых услуг. Например, в 12-й редакции произошли изменения в классификации расходов на коммунальные услуги (вместо единой строки "Utilities" теперь отдельные категории "Energy", "Water" и "Waste"), что позволяет лучше контролировать затраты.
В-четвёртых, уточнения в классификации доходов. Так, "Destination, Resort, and Urban Fees" (различные сборы) теперь имеют чётко определённые места в структуре отчётности.
Ключевой момент: 12-я редакция не революционна, но эволюционна. Она тонко настраивает существующую систему, исправляя её недостатки и делая более практичной.
1.2 Основные принципы USALI
Система USALI построена на четырёх фундаментальных принципах, которые определяют весь философский подход к управленческой отчётности в гостиничном бизнесе.
Принцип первый: центры финансовой ответственности
USALI настаивает на том, что гостиница должна быть разделена на чётко определённые центры финансовой ответственности (ЦФР), также называемые подразделениями или департаментами. Каждый центр несёт ответственность за свои доходы и расходы.
Главное правило: доход и расход ассоциируются с центром, который их генерирует. Номерной фонд получает доход от сдачи номеров, но несёт также расходы на уборку номеров. Ресторан получает доход от продажи еды и напитков, но несёт расходы на закупку продуктов, оплату персонала и содержание помещений ресторана.
Это принцип позволяет ответить на вопрос, который часто задают владельцы отелей: "Какой департамент приносит мне наибольшую прибыль?" Без этого раздельного учёта ответить нельзя, потому что все цифры смешиваются в единую кучу.
Принцип второй: стандартизация показателей
Все показатели, которые используются в отчётности, рассчитываются по единым, заранее определённым формулам. Это позволяет сравнивать результаты одного отеля с другим, одного периода с другим.
Например, коэффициент загрузки (Occupancy Ratio, OCC) всегда рассчитывается как отношение количества проданных номеров к количеству доступных номеров за период. Средняя стоимость номера (ADR, Average Daily Rate) всегда определяется как общая выручка от номеров, делённая на количество проданных номеров. Это делает систему объективной и сравнимой.
Принцип третий: применение бюджетирования
USALI предполагает, что управленческая отчётность используется не только для отражения фактических результатов (what was), но и для планирования (what should be) и контроля (why it differs).
Бюджет в USALI формируется в точности по тем же категориям и показателям, что и фактическая отчётность. Это позволяет проводить анализ отклонений и понимать, где и почему возникли проблемы или сильные стороны.
Принцип четвёртый: разделение между основной и поддерживающей деятельностью
USALI проводит чёткую границу между:
- Доходными центрами — подразделениями, которые получают доход (номерной фонд, ресторан, бар, спа, прачечная, продажа сигар)
- Центрами затрат — подразделениями, которые несут расходы, но не генерируют прямой доход (административный аппарат, отдел маркетинга, отдел продаж, инженерно-техническое обслуживание)
Доходы центров затрат не бывают. У них есть только расходы. Но это не означает, что они не создают стоимость. Например, отдел маркетинга не продаёт ничего напрямую, но без него гостиница не будет иметь достаточно бронирований. Поэтому расходы на маркетинг не просто списываются как убыток — они анализируются как инвестиция в доходность.
1.3 Отличие управленческой отчётности от финансовой
Здесь важно сделать критически важное уточнение, которое часто неправильно понимают даже финансовые специалисты.
Финансовая отчётность — это отчётность, которую требует закон. В России это форма 1 и 2 по налоговому кодексу. Она нужна для государства, для инвесторов, для банков. Финансовая отчётность показывает общую картину: сколько компания заработала, сколько потратила, какой остаток у неё на счёте. Она подчиняется чётким стандартам и должна быть объективной и проверяемой.
Управленческая отчётость — это отчётность, которую требует эффективное управление. Её формирует сама компания, исходя из своих потребностей. Управленческая отчётость может быть более детальной, может содержать информацию, которая не включается в финансовую отчётность. Она конфиденциальна и используется только внутри организации.
В случае USALI важное различие в том, что:
1. USALI разделяет деятельность гостиницы по подразделениям (номерной фонд, F&B, прочие), тогда как финансовая отчётность обычно показывает компанию как единое целое.
2. USALI использует особые методики расчёта показателей (например, как считать занятость, как считать доход на номер), тогда как финансовая отчётность просто показывает суммы.
3. USALI может использовать другую классификацию расходов, чем требует налоговое законодательство.
Например, в финансовой отчётности расходы на содержание аппарата управления часто объединены с прочими административными расходами в одну строку. В USALI эти расходы детализированы на: оплату труда управленческого персонала, системы управления, страхование, консультационные услуги, обучение, в каждой категории отдельно.
Это означает, что USALI не заменяет финансовую отчётность, а дополняет её. Компания может и должна вести обе: финансовую (для законодательства) и управленческую по USALI (для эффективного управления).
1.4 Структура системы USALI: 12-я редакция
Система USALI в 12-й редакции состоит из шести частей, каждая из которых отвечает за определённый аспект отчётности.
Часть I: Операционные отчёты
Это сердце системы. Часть I содержит форматы всех операционных отчётов, которые отражают результаты работы гостиницы во всех подразделениях.
Структура выглядит так:
Сначала идут операционные отчёты по отдельным подразделениям (Schedule 1 — Rooms, Schedule 2 — Food and Beverage, Schedule 3 — Other Operated Departments, Schedule 4 — Miscellaneous Income).
Затем идут отчёты по нераспределённым расходам (Schedules 5-9), которые включают: Administrative and General, Marketing and Sales, Property Operations and Maintenance, Information and Telecommunications Systems, Franchise and Management Fees.
И, наконец, Сводный операционный отчёт (Undistributed Operating Expenses Summary), который объединяет всё это в единый P&L отель.
Часть II: Отчёты для отелей "всё включено"
Это новая часть в 12-й редакции. Она содержит специальные методики и форматы для гостиниц и санаториев, которые работают по системе "всё включено" (all-inclusive).
В таких отелях доходы структурированы иначе — гость платит единую сумму и получает проживание, питание и все услуги. Это требует иного подхода к учёту: нужно искусственно распределить эту единую сумму на отдельные "доходы" номеров, ресторана и т.д.
Часть III: Рекомендации по представлению
Часть III содержит детальные рекомендации о том, как правильно представлять доходы и расходы. Например:
- Как учитывать бесплатные услуги гостям (complimentary items). Если гостинице нужно дать бесплатный завтрак в номер, это расход ресторана, но учитывается на счёте номерного фонда.
- Как учитывать различные сборы, сборы за курортный сервис, городские сборы, служебные сборы.
- Как учитывать программы лояльности.
- Как учитывать сдачу в аренду помещений (например, если часть ресторана отдана в аренду другой компании).
- Как учитывать государственные субсидии.
Часть IV: Форматы финансовых отчётов
Это отчёты, предназначенные для внешних пользователей (банки, инвесторы, акционеры). Они близки к стандартам GAAP (Generally Accepted Accounting Principles).
Сюда входят:
- Баланс (Balance Sheet)
- Отчёт о доходах (Statement of Comprehensive Income)
- Отчёт о движении денежных средств (Statement of Cash Flows)
- Отчёт о собственном капитале (Statement of Owners' Equity)
- Пояснительные примечания (Notes to Financial Statements)
Часть V: Показатели и метрики
Часть V содержит методики расчёта всех ключевых показателей эффективности (KPI) гостиницы: RevPAR, ADR, GOPPAR, TrevPAR и десятки других.
Часть VI: Глоссарий
Это справочник терминов, используемых в системе. Может показаться скучным, но на самом деле это очень важная часть, потому что терминология в гостиничном бизнесе часто неоднозначна. Например, что такое "revenue"? Это выручка по-русски или это прибыль (revenue minus expenses)? В английском языке "revenue" — это выручка (до вычета расходов), а прибыль — это "profit". В русском языке часто путают. Глоссарий даёт чёткие определения.
Часть 2: Структура управленческой отчётности в USALI
2.1 Центры финансовой ответственности: классификация и разделение
Одна из самых сложных частей внедрения USALI в российском отеле — это правильно определить центры финансовой ответственности.
В типичном отеле средней категории (3-4 звезды) структура выглядит так:
Доходные центры (Revenue Centers):
1. Rooms Department (Номерной фонд) — сдача номеров, room service, мини-бар в номере
2. Food and Beverage Department (Питание и напитки) — ресторан, завтрак, бар, банкеты, кейтеринг
3. Other Operated Departments (Прочие управляемые подразделения) — может включать: прачечную (если услуги продаются гостям), спа и велнес центр, игровые комнаты, конференц-залы, кольцевые услуги
Центры затрат (Cost Centers):
1. Administrative and General — администрация отеля, бухгалтерия, управленческий аппарат, страхование, профессиональные услуги
2. Marketing and Sales — отдел маркетинга, отдел продаж, реклама, участие в выставках
3. Property Operations and Maintenance — инженерно-техническое обслуживание, уборка общих площадей, уход за зеленью, содержание спортивных сооружений
4. Information and Telecommunications Systems — IT, системы управления, телефонная сеть, внутриотельные системы
5. Franchise and Management Fees — платежи за франшизу, платежи за управление сетью
Критическое замечание: в российской практике часто пытаются создать слишком много подразделений. Например, отельеры хотят выделить "Delivery" как отдельный центр, или "Housekeeping" как отдельный от Rooms. Но в USALI есть четкое правило: если подразделение генерирует доход, то это доходный центр; если нет — то это центр затрат, который должен быть отнесен к тому подразделению, которому служит.
Например, служба горничных (housekeeping) — это центр затрат внутри Rooms Department. Однако если гостиница предоставляет услугу стирки белья для внешних клиентов (не гостей) и получает за это деньги, то это может быть выделено как отдельный доходный центр или как часть "Other Operated Departments".
Почему это важно? Потому что точное определение центров финансовой ответственности определяет всю структуру отчётности и анализа. Если вы ошибались в определении центров, вся отчётность будет ошибочной, и вы будете принимать неправильные решения.
2.2 Доходные центры: классификация и методика учёта
Давайте рассмотрим, как в USALI классифицируются доходы каждого доходного центра.
Rooms Department (Номерной фонд)
Доход номерного фонда состоит из:
1. Room Revenue — основной доход от сдачи номеров
2. Room Service and Other Guest Service Income — доход от услуг, оказанных гостям в номерах (например, доставка еды в номер)
3. Commissions and Allowances — комиссии за бронирование и скидки (обычно показываются как вычет из дохода)
Расходы номерного фонда включают:
1. Salaries and Wages — оплата труда горничных, room service персонала, управляющего номерным фондом
2. Employee Benefits — социальные выплаты для этого персонала
3. Cleaning Supplies — чистящие средства, текстиль, расходы на стирку
4. Guest Supplies — предметы личной гигиены, туалетная бумага, мыло
5. Laundry — услуги по стирке (если они привлекаются извне)
6. Complimentary Food and Beverage — стоимость бесплатного завтрака или напитков, которые предоставляются гостям в рамках пакета
7. Reservation Expenses — расходы на систему бронирования, call center
8. Other — прочие прямые расходы номерного фонда
Важное правило в USALI: если расход можно прямо связать с подразделением, он включается в расходы этого подразделения. Это позволяет получить чистую прибыль (departmental profit margin) каждого подразделения, которая показывает, насколько эффективно подразделение использует свои ресурсы.
Food and Beverage Department (Питание и напитки)
Это самое сложное подразделение, потому что в нём максимум переменных.
Доход F&B состоит из:
1. Food Revenue:
- Venue Food Revenue — продажа еды в ресторане отеля
- In-Room Dining Food Revenue — доставка еды в номера
- Banquet/Conference/Catering Food Revenue — еда для банкетов и конференций
- Mini Bar Food Revenue — продажа упакованных закусок и напитков из мини-бара
- Other Food Revenue — прочие продажи еды
2. Beverage Revenue:
- Bar Beverage Revenue — продажа алкогольных напитков в баре
- Banquet/Conference Beverage Revenue — напитки для банкетов
- Mini Bar Beverage Revenue — алкогольные напитки из мини-бара
- Other Beverage Revenue
3. Other Income:
- Room Rental for Private Dining — сдача в аренду комнат для приватных мероприятий
- Space Rental — сдача в аренду помещений
Расходы F&B включают:
1. Cost of Sales — себестоимость продукции:
- Food Cost — стоимость закупленных продуктов
- Beverage Cost — стоимость закупленных напитков
- это обычно выражается как процент от выручки (Food Cost %, Beverage Cost %)
2. Payroll and Related Expenses — оплата труда поваров, официантов, барменов, управляющего F&B, социальные выплаты
3. Direct Operating Expenses:
- China, Glass, Silver, Linens — столовая посуда, стекло, столовое серебро, белье
- Uniforms — спецодежда для персонала
- Kitchen Fuel — газ, электричество в кухне (если отделено отдельно)
- Kitchen Maintenance — ремонт кухонного оборудования
- Cleaning Supplies — чистящие средства
- Menus, Printing — печать меню и счётов
- Other Direct Operating — прочие
4. Utilities — коммунальные услуги (в 12-й редакции USALI это разделено на Energy, Water, Waste)
Особенность F&B в том, что это обычно единственное подразделение, где есть существенная себестоимость. В других подразделениях расходы по большей части зарплата и накладные. В F&B выручка часто составляет 30-40% (если мы говорим о стоимости материалов) от дохода.
Other Operated Departments (Прочие управляемые подразделения)
Это может быть разнообразным в зависимости от типа отеля:
- Spa and Wellness — доход от массажа, процедур, тренажёрного зала, салона красоты
- Laundry (Guest Laundry) — доход от услуги стирки белья для гостей
- Recreational Activities — доход от проката велосипедов, лыж, водных видов спорта
- Retail Outlets — продажа сигар, сладостей, сувениров
Каждое такое подразделение ведёт учёт аналогично F&B: доход минус себестоимость минус прямые расходы.
Miscellaneous Income (Прочие доходы)
Это доходы, которые не относятся ни к одному из основных подразделений:
- Commissions — комиссии за продажу туров, авиабилетов, страховок
- Rental Income — доход от сдачи в аренду помещений (подвалы, кладовые, парковки)
- Telephone Revenue — доход от услуг телефонии (если отель предоставляет эту услугу)
- Destination, Resort, and Urban Fees (в 12-й редакции) — различные сборы за пребывание
- Miscellaneous Other — вся остальное
2.3 Центры затрат: классификация и методика расчёта распределения
Центры затрат — это самая сложная часть управленческой отчётности. Потому что расходы есть, доходов нет, а значит нельзя напрямую рассчитать прибыль.
Но это не означает, что они бесполезны. Наоборот, контроль за расходами центров затрат часто определяет общую прибыльность отеля.
Administrative and General (Администрация и общие расходы)
1. Executive Office — офис генерального директора, секретариат
2. Accounting — бухгалтерия, учёт, налоговое планирование
3. Data Processing — обработка данных, создание отчётов
4. Human Resources — набор персонала, обучение, разработка зарплатных ведомостей, управление карьерой
5. General Expenses — страховка, профессиональные консультации, юридические услуги, подписки на профессиональные журналы
6. Other Administrative — прочие администрационные расходы
Расходы обычно выражаются в абсолютных цифрах, но для анализа часто рассчитывается как процент от общей выручки отеля.
Marketing and Sales (Маркетинг и продажи)
1. Advertising — реклама в СМИ, интернет-реклама, участие в выставках
2. Web Site — содержание сайта, обновление контента
3. Paid Search (в 12-й редакции) — платный поиск Google, Яндекс, Facebook ads
4. Social Media (в 12-й редакции) — продвижение в социальных сетях
5. Public Relations — работа с прессой, PR-агентства
6. Sales Office Expenses — расходы отдела продаж, коммиссии агентам, материалы для агентов
7. Travel and Promotional Allowances — командировки сотрудников отдела продаж
8. Loyalty Programs (в 12-й редакции) — расходы на программы лояльности гостей
Это обычно составляет от 5-10% от общей выручки отеля. В современных условиях, когда большинство продаж идёт через онлайн-каналы (OTA, собственный сайт), доля маркетинга значительна.
Property Operations and Maintenance (Содержание здания и инженерное обслуживание)
1. Maintenance and Repairs — текущий ремонт, замена вышедшего из строя оборудования
2. Landscaping and Grounds — уход за зеленью, уборка территории
3. Janitorial Services — уборка общих площадей, коридоры, лобби, холлы
4. Environmental Systems — содержание систем кондиционирования, вентиляции, отопления
5. Security — охрана здания, видеонаблюдение
6. Cleaning and Laundry Supplies — моющие средства для общих площадей
7. Uniforms — спецодежда для инженерно-технического персонала
Это обычно составляет от 7-12% от общей выручки отеля.
Information and Telecommunications Systems (Информационные системы)
1. Hardware and Licenses — закупка серверов, компьютеров, лицензий программного обеспечения
2. Software — подписки на программное обеспечение, SaaS решения
3. Telecommunications — содержание серверов, интернет, телефонная сеть внутри отеля
4. System Administration — оплата IT-специалистов, разработчиков
5. Guest Internet Connection — предоставление интернета гостям
Franchise and Management Fees (Сборы за франшизу и управление)
1. Franchise Fees — платежи отеля международной гостиничной сети за право использовать её бренд
2. Management Fees — платежи управляющей компании (если отель передан в управление)
Это обычно составляет от 3-6% от общей выручки отеля в случае франшизы и может быть значительнее в случае управления.
2.4 Нераспределённые расходы и метод их распределения
После того как рассчитана прибыль каждого доходного центра (разница между доходом и прямыми расходами), нужно распределить расходы центров затрат на доходные центры. Это называется "распределением нераспределённых расходов" (allocation of undistributed expenses).
Это самая спорная часть USALI, потому что нет единого "правильного" способа распределения. Разные компании используют разные подходы.
Способ 1: Распределение пропорционально выручке
Это самый простой и наиболее распространённый способ. Если Administrative and General составляет 10% от общей выручки, то эти расходы распределяются между подразделениями пропорционально их выручке.
Формула: Доля расходов для подразделения = (Расход центра затрат) × (Выручка подразделения / Общая выручка)
Плюсы: простота, объективность.
Минусы: подразделение с высокой выручкой получит большую долю расходов, даже если оно их не вызывает.
Способ 2: Распределение пропорционально числу сотрудников
Применяется для расходов, связанных с персоналом (например, Administrative and General).
Плюсы: чем больше персонала в подразделении, тем больше административных расходов на его поддержку.
Минусы: не все административные расходы связаны с количеством персонала.
Способ 3: Распределение по прямому отнесению
Если расход явно связан с подразделением, он относится прямо туда, без распределения.
Например, если Marketing and Sales маркетит специально номерной фонд (через OTA, поисковые системы), то эти расходы относятся к Rooms.
Способ 4: Комбинированный подход
На практике компания может использовать разные подходы для разных центров затрат. Например:
- Administrative and General — пропорционально выручке
- Marketing and Sales — для Rooms прямой отнесение, для F&B — пропорционально выручке
- Property Operations — пропорционально площади занимаемых помещений
- IT — пропорционально числу сотрудников
Главное правило USALI: метод распределения должен быть логичным, последовательным (применяться одинаково из периода в период) и документированным (чтобы любой новый сотрудник мог понять логику).
2.5 Сводный операционный отчёт (Summary Operating Statement)
После распределения всех расходов формируется сводный операционный отчёт — это главный управленческий документ.
Структура сводного операционного отчёта выглядит так:
```
ДОХОДНЫЕ ЦЕНТРЫ:
Rooms Department
Rooms Revenue X
Other Room Revenue X
Total Rooms Department Revenue X
Rooms Direct Expenses (X)
Rooms Departmental Profit X
Rooms Profit Margin (%) X%
Food and Beverage Department
Food & Beverage Revenue X
Cost of Sales - Food (X)
Cost of Sales - Beverage (X)
Payroll and Related (X)
Direct Operating Expenses (X)
F&B Departmental Profit X
F&B Profit Margin (%) X%
Other Operated Departments
[Аналогично для каждого подразделения]
Miscellaneous Income X
TOTAL DEPARTMENTAL PROFITS X
НЕРАСПРЕДЕЛЁННЫЕ РАСХОДЫ:
Administrative and General (X)
Marketing and Sales (X)
Property Operations and Maintenance (X)
Information and Telecommunications (X)
Franchise and Management Fees (X)
GROSS OPERATING PROFIT (GOP) X
GOP Margin (%) X%
NON-OPERATING ITEMS:
Rent/Lease (X)
Insurance (X)
Interest Expense (X)
Income Tax (X)
Replacement Reserve (X)
NET INCOME X
```
Этот отчёт часто называют "сердцем управленческой отчётности", потому что именно здесь видна полная картина эффективности отеля и его подразделений.
Часть 3: Ключевые показатели эффективности (KPI) в USALI
3.1 Показатели занятости и выручки: OCC, ADR, RevPAR
Эти три показателя — основа анализа эффективности номерного фонда отеля. Каждый показывает разное, но вместе они дают полную картину.
Occupancy Ratio (OCC) — Коэффициент загрузки
Это самый простой, но не всегда достаточный показатель.
Формула: OCC = (Количество проданных номеров / Количество доступных номеров) × 100%
Например, если отель имеет 100 номеров, а за день продал 70 номеров, то OCC = 70%.
Важные нюансы:
1. В расчёт включаются только номера, которые были доступны для продажи. Если 5 номеров закрыто на ремонт, то в расчёт идёт не 100, а 95 номеров.
2. Методика подсчёта "проданных" номеров варьируется. Обычно считаются номера, в которых на ночь остался как минимум один гость. Но если гость приехал в 23:00 и уехал в 01:00, это может считаться или как проданный номер, или не считаться, в зависимости от политики отеля.
3. OCC за период (неделя, месяц, год) рассчитывается как сумма проданных номеров за период / (Количество доступных номеров × Количество дней в периоде).
Интерпретация: если OCC растёт, это означает, что отель лучше заполнен. Но OCC выше 75-80% часто является сигналом, что гостиница переполнена и может потенциально повысить цены.
Average Daily Rate (ADR) — Средняя стоимость номера
Это самый часто неправильно рассчитываемый показатель.
Правильная формула по USALI: ADR = Выручка от номеров за период / Количество проданных номеров за период
Важно: это НЕ среднее арифметическое от ADR за каждый день. Это взвешенная средняя.
Пример: если в пн. отель продал 60 номеров по 100 рублей = 6000, а во вт. продал 70 номеров по 80 рублей = 5600, то ADR = (6000 + 5600) / (60 + 70) = 11600 / 130 = 89,2 рубля.
Если просто усредняют дневные ADR, получится (100 + 80) / 2 = 90, что неправильно.
В ADR включаются:
- Все дополнительные сборы, если они являются частью цены номера
- Скидки вычитаются
В ADR НЕ включаются:
- Commissions (комиссии OTA, партнёров)
- Бесплатные ночи в рамках программы лояльности
- Возвраты платежей
Интерпретация: если ADR растёт при стабильном OCC, это означает успешное повышение цен. Если ADR падает, это может означать либо усиление конкуренции, либо сдвиг в структуре гостей (больше бюджетных гостей).
Revenue Per Available Room (RevPAR) — Доход на доступный номер
Это самый важный показатель для оценки общей эффективности номерного фонда.
Формула: RevPAR = (Выручка от номеров / Количество доступных номеров) × (за период)
Или альтернативно: RevPAR = ADR × OCC (если выразить OCC в десятичной дроби)
Пример: если отель имел 100 доступных номеров за месяц (30 дней) = 3000 номеро-дней, и выручка была 300 000 рублей, то RevPAR = 300 000 / 3000 = 100 рублей за номер-день.
Или через ADR и OCC: если ADR = 150 рублей и OCC = 66.67%, то RevPAR = 150 × 0.6667 = 100 рублей.
Интерпретация: RevPAR — это показатель, который одновременно учитывает и загрузку, и цену. Отель, который заполнен на 80% по цене 100 рублей, имеет RevPAR = 80. Отель, который заполнен на 100% по цене 80 рублей, имеет RevPAR = 80. На практике первый вариант часто предпочтительнее, потому что при 80% загрузке есть возможность повышения цен, а при 100% загрузке нет.
Банальное замечание, но важное: для роста RevPAR есть два способа:
1. Повысить ADR при стабильном или растущем OCC
2. Повысить OCC при стабильном или растущем ADR
3. Или сделать и то и другое (это называется "both growth")
На практике в период высокого спроса (пиковый сезон) отели часто выбирают вариант 1 (растёт ADR). В период низкого спроса часто выбирают вариант 2 (растёт OCC за счёт более низких цен).
3.2 Показатели рентабельности подразделений
Теперь посмотрим, как анализируются показатели эффективности каждого подразделения.
Departmental Profit Margin — Маржа прибыли подразделения
Формула: Departmental Profit Margin (%) = (Доход подразделения - Прямые расходы подразделения) / Доход подразделения
Пример для номерного фонда, если выручка = 1 000 000 рублей, прямые расходы = 300 000 рублей:
Profit Margin = (1 000 000 - 300 000) / 1 000 000 = 70%
Это означает, что номерной фонд генерирует 70% чистой прибыли до распределения нераспределённых расходов.
Для F&B эта маржа обычно ниже. Например, для ресторана:
Выручка = 500 000, Себестоимость = 150 000, Зарплата = 120 000, Прочие расходы = 80 000
Profit Margin = (500 000 - 150 000 - 120 000 - 80 000) / 500 000 = 50 000 / 500 000 = 10%
Интерпретация: маржа показывает, насколько эффективно подразделение использует доход для покрытия своих расходов. Высокая маржа — хорошо, низкая — нужно искать проблемы.
Comparison to Industry Benchmarks — Сравнение с отраслевыми нормами
USALI предусматривает сравнение показателей каждого отеля с отраслевыми нормами. Эти нормы варьируются в зависимости от типа отеля (люкс, 4-звёздочный, 3-звёздочный, бюджетный), местоположения (столица, региональный город, курорт), и других факторов.
Примерные отраслевые нормативы для российских отелей (данные варьируются):
- Rooms Profit Margin: 65-75% (высокая маржа, потому что мало переменных расходов)
- F&B Profit Margin: 10-20% (низкая маржа из-за высокой себестоимости и зарплаты)
- GOP Margin (Gross Operating Profit Margin): 30-40% (это норма; если ниже 25%, это сигнал проблем)
- Administrative and General as % of Revenue: 10-15%
- Marketing and Sales as % of Revenue: 5-10%
- Property Operations as % of Revenue: 8-12%
Если показатели отеля сильно отличаются от норм, это сигнал для дальнейшего анализа.
3.3 Показатели всей гостиницы: GOP, GOPPAR, TrevPAR
После того как поняли показатели отдельных подразделений, нужно посмотреть на показатели эффективности всей гостиницы.
Gross Operating Profit (GOP) — Валовая операционная прибыль
Это прибыль гостиницы после учёта всех операционных расходов, но до учёта нераспределённых расходов на аренду, налоги, страхование.
GOP = Сумма прибыли всех подразделений - Нераспределённые расходы (административные, маркетинг, содержание, IT, франшиза)
GOP Margin (%) = GOP / Общая выручка
Это один из самых важных показателей, потому что именно GOP часто используется в контрактах между владельцем отеля и управляющей компанией. Управляющая компания получает комиссию на основе GOP.
Интерпретация: хороший GOP Margin для среднего отеля — это 35-40%. Если ниже 30%, отель работает неэффективно.
GOPPAR (Gross Operating Profit Per Available Room) — Валовая операционная прибыль на доступный номер
Формула: GOPPAR = GOP / (Количество доступных номеров × Количество дней в периоде)
Это позволяет сравнивать отели разных размеров. Отель на 100 номеров с GOP = 10 млн рублей в месяц имеет GOPPAR = 10 000 000 / (100 × 30) = 3333 рубля. Отель на 200 номеров с GOP = 15 млн рублей имеет GOPPAR = 15 000 000 / (200 × 30) = 2500 рублей. Второй отель, хотя и генерирует большую абсолютную прибыль, имеет меньшую эффективность на номер.
Интерпретация: GOPPAR показывает, сколько прибыли генерирует в среднем каждый номер отеля. Это позволяет сравнивать разные отели и видеть, какой работает эффективнее.
Total Revenue Per Available Room (TRevPAR) — Общий доход на доступный номер
Формула: TRevPAR = Общая выручка отеля / (Количество доступных номеров × Количество дней)
Пример: если общая выручка отеля за месяц = 2 млн рублей, номеров = 100, дней = 30:
TRevPAR = 2 000 000 / (100 × 30) = 667 рублей
Интерпретация: TRevPAR показывает, сколько всего денег (от номеров, ресторана, других услуг) генерирует в среднем каждый номер отеля. Это более комплексный показатель, чем RevPAR, потому что включает все источники дохода.
Связь между показателями: RevPAR показывает только доход от номеров, TRevPAR показывает все доходы. Если TRevPAR > RevPAR (что всегда так), то разница = доход от F&B и других услуг на номер. Если эта разница мала (например, 50 рублей при TRevPAR = 667 рублей), это означает, что гостиница почти не зарабатывает на дополнительных услугах. Если разница большая (например, 250 рублей), это означает успешное предложение дополнительных услуг.
3.4 Показатели конкурентного позиционирования: MPI, ARI, RGI
Эти показатели позволяют сравнивать свой отель с конкурентами.
Market Penetration Index (MPI) — Индекс проникновения на рынок (по загрузке)
Формула: MPI (%) = (OCC вашего отеля / Средний OCC конкурентов) × 100%
Если ваш отель имеет OCC = 70%, а средний OCC конкурентов = 60%, то:
MPI = (70% / 60%) × 100% = 116.7%
Интерпретация: MPI > 100% означает, что ваш отель имеет лучшую загрузку, чем конкуренты. MPI < 100% означает, что конкуренты лучше заполнены. Это показатель того, насколько успешно вы конкурируете по объёму.
Average Rate Index (ARI) — Индекс средней цены
Формула: ARI (%) = (ADR вашего отеля / Средний ADR конкурентов) × 100%
Если ADR вашего отеля = 3000 рублей, а средний ADR конкурентов = 2500 рублей, то:
ARI = (3000 / 2500) × 100% = 120%
Интерпретация: ARI > 100% означает, что вы берёте выше, чем конкуренты. Это может быть хорошо (если ваш отель действительно лучше) или плохо (если вы теряете гостей из-за высоких цен). ARI < 100% означает, что вы дешевле конкурентов.
Revenue Generation Index (RGI) — Индекс генерации выручки
Формула: RGI (%) = (RevPAR вашего отеля / Средний RevPAR конкурентов) × 100%
Или также: RGI = MPI × ARI / 100%
Если RevPAR вашего отеля = 2100 рублей, а средний RevPAR конкурентов = 1500 рублей, то:
RGI = (2100 / 1500) × 100% = 140%
Интерпретация: RGI > 100% означает, что ваш отель генерирует больше выручки на номер, чем конкуренты. Это комбо-показатель, который объединяет загрузку и цену. RGI = 140% означает, что вы на 40% лучше, чем рыночное среднее.
Практическое применение: если MPI = 110%, ARI = 120%, то RGI = 110% × 120% / 100% = 132%. Это означает, что ваше превосходство достигается за счёт и лучшей загрузки (110%), и более высокой цены (120%).
3.5 Показатели прибыльности: операционная маржа, EBITDA, Net Income
Operating Profit Margin — Маржа операционной прибыли
Формула: Operating Profit Margin (%) = GOP / Общая выручка
Если GOP = 1 млн рублей, Общая выручка = 3 млн рублей:
Operating Profit Margin = 1 / 3 = 33.3%
Интерпретация: это показывает, какую часть выручки удаётся удержать в качестве прибыли до учёта неоперационных расходов (аренда, налоги, проценты).
EBITDA — Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization
EBITDA = GOP - Rent/Lease - Insurance + Interest (если есть) - Replacement Reserve
Формула не совсем стандартная, потому что в USALI рекомендуется вычитать из GOP только те расходы, которые однозначно операционные. Rent и Insurance вычитаются, потому что это фиксированные расходы, связанные с зданием. Replacement Reserve вычитается, потому что это отложенные расходы на будущий ремонт.
Интерпретация: EBITDA показывает прибыль отеля до финансирования, налогов и амортизации. Это важно для инвесторов и банков, потому что показывает, насколько отель может обслуживать долг.
Net Income — Чистая прибыль
Net Income = EBITDA - Interest Expense - Income Tax - Depreciation & Amortization
Это окончательная прибыль отеля, которая достаётся собственнику после всех расходов.
Часть 4: Практическое внедрение USALI в российском отеле
4.1 Подготовка к внедрению: аудит существующих систем
Прежде чем внедрять USALI, нужно провести аудит текущего состояния учёта в отеле.
Шаг 1: Анализ существующей структуры бухгалтерского учёта
Нужно понять, как в настоящий момент ведётся учёт доходов и расходов. Часто выясняется, что:
1. План счётов не соответствует USALI. Например, в текущем плане счётов расходы просто "Заработная плата" без разделения по подразделениям.
2. Доходы не разделены по категориям USALI. Например, всё "Выручка от номеров" в одну кучу, без разделения на Room Revenue и Room Service.
3. Нет разделения на центры финансовой ответственности.
Шаг 2: Анализ существующей системы PMS (Property Management System)
PMS — это программа управления гостиницей. В России используются: 1C:Гостиница, Bnovo, Protel, Micros. Нужно проверить:
1. Может ли PMS отделить доходы по категориям USALI?
2. Может ли PMS генерировать отчёты в формате USALI?
3. Какая информация доступна из PMS для выгрузки в систему управленческого учёта?
Часто выясняется, что текущая PMS не поддерживает USALI, и нужно либо переходить на другую систему, либо дополняет существующую систему специальными модулями.
Шаг 3: Анализ существующей системы бухгалтерской программы
В России обычно используются 1C:Бухгалтерия, 1C:Управление предприятием, Мегаплан и другие. Нужно понять, насколько легко адаптировать эту систему под USALI.
Идеальный вариант: использовать 1C:Управление предприятием (ERP), которая имеет мощные инструменты для создания собственных планов счётов и отчётов.
Шаг 4: Сбор исторических данных
Перед внедрением USALI рекомендуется собрать минимум 12 месяцев (лучше 24 месяца) исторических данных по доходам и расходам. Это позволит:
1. Правильно установить нормы для бюджета
2. Протестировать систему на реальных данных
3. Обучить персонал на реальных примерах
4.2 Этап проектирования системы управленческого учёта
Шаг 1: Определение центров финансовой ответственности
Нужно провести встречи с руководством и определить, как будет разделена гостиница. Типичная структура для среднего отеля:
Доходные центры:
- Rooms (Номерной фонд)
- Food and Beverage (Ресторан + Бар + Банкеты)
- Other Operated (если есть спа, прачечная и т.п.)
Центры затрат:
- Administrative and General
- Marketing and Sales
- Property Operations and Maintenance
- Information and Telecommunications Systems
- Franchise and Management Fees
Большие отели могут разделить F&B на несколько подразделений (Ресторан, Бар, Банкеты отдельно). Маленькие отели могут объединить центры затрат.
Шаг 2: Разработка плана счётов
Нужно разработать план счётов в бухгалтерской программе, который будет соответствовать USALI. Обычно это восьмиразрядная система:
- Первые два разряда: счёт (например, 41 — Доходы)
- Следующие два разряда: подсчёт (например, 41.02 — Доходы F&B)
- Последние четыре разряда: аналитика по статьям USALI (например, 41.02.001 — Выручка ресторана)
Шаг 3: Разработка методики распределения нераспределённых расходов
Нужно определить, как будут распределяться расходы центров затрат. Обычно это документируется в "Учётной политике" и согласуется со всеми заинтересованными сторонами.
Шаг 4: Подготовка форм отчётов
Нужно создать шаблоны всех необходимых отчётов в Excel, Google Sheets или в системе управления отчётностью. Обычно это:
- Операционный отчёт по каждому подразделению (Schedule 1, 2, 3 и т.д.)
- Сводный операционный отчёт (Summary Operating Statement)
- Отчёт по KPI
- Аналитический отчёт (сравнение с бюджетом, с прошлым годом)
4.3 Внедрение: пилотный период
Рекомендуется начать с пилотного периода (1-2 месяца), в течение которого система работает параллельно со старой системой учёта.
Шаг 1: Обучение персонала
Все, кто будет вводить данные (администраторы, бухгалтеры, менеджеры подразделений), должны пройти обучение на том, как правильно вводить данные в новую систему.
Шаг 2: Сбор данных за первый месяц
Нужно собрать все первичные документы и ввести их в новую систему:
- Выписки с расчётного счёта
- Счета поставщиков
- Зарплатные ведомости
- Реестры продаж из PMS и кассовых систем
- Выписки по кредитным картам
Шаг 3: Сверка и корректировка
После первого месяца нужно:
1. Сверить итоги по USALI с финансовой отчётностью. Обычно итоги должны совпадать по строке "Выручка" и "Общие расходы".
2. Найти расхождения (обычно 1-2%) и разобраться, откуда они взялись.
3. Внести корректировки в план счётов или методику распределения расходов.
Шаг 4: Анализ полученных данных
Нужно посмотреть на то, что получилось:
1. Какие подразделения работают прибыльно, какие убыточно?
2. Какие расходы выше, чем они должны быть?
3. Какие действия нужно предпринять?
На основе анализа, часто выясняется, что нужны какие-то корректировки в системе, и это нормально.
4.4 Практический чек-лист для внедрения USALI
Вот практический список, который поможет не забыть ничего важного:
Подготовка (Неделя 1)
- [ ] Провести встречу с руководством и определить цели внедрения USALI
- [ ] Собрать команду (финансовый директор, IT, менеджеры подразделений)
- [ ] Проверить совместимость PMS и бухгалтерской программы с USALI
- [ ] Скачать и изучить 12-ю редакцию USALI (с сайта hftp.org или usali.ru)
Проектирование (Неделя 2-3)
- [ ] Определить центры финансовой ответственности для вашего отеля
- [ ] Разработать план счётов на основе USALI
- [ ] Определить методику распределения нераспределённых расходов
- [ ] Подготовить шаблоны отчётов
- [ ] Провести согласование с финансовой службой
Технические настройки (Неделя 4)
- [ ] Настроить план счётов в бухгалтерской программе
- [ ] Настроить выгрузку данных из PMS в USALI
- [ ] Создать автоматизированные отчёты
- [ ] Настроить права доступа для разных пользователей
Обучение (Неделя 5)
- [ ] Провести обучение бухгалтеров на новой системе
- [ ] Провести обучение менеджеров подразделений
- [ ] Подготовить инструкции на бумаге и электронном виде
- [ ] Назначить "супер-пользователя", который будет отвечать за систему
Пилотный запуск (Месяц 2)
- [ ] Запустить систему на 1-2 месяцах параллельно со старой системой
- [ ] Собрать данные за первый месяц
- [ ] Провести сверку с финансовой отчётностью
- [ ] Найти и исправить ошибки и расхождения
- [ ] Провести анализ полученных данных
Полный запуск (Месяц 3+)
- [ ] Перейти на исключительное использование новой системы
- [ ] Подготовить бюджеты на следующий год в формате USALI
- [ ] Установить пороги контроля (alerts) для ключевых показателей
- [ ] Планировать ежемесячные встречи для анализа результатов
- [ ] Обновлять систему и методику по мере необходимости
Часть 5: Практические примеры расчётов и анализа
5.1 Пример 1: Расчёт показателей номерного фонда реального отеля
Возьмём гипотетический среднегородской отель на 80 номеров, работавший в течение месяца (30 дней).
Исходные данные:
Номерной фонд:
- Количество номеров: 80
- Количество номеро-дней в месяце: 80 × 30 = 2400
- Проданные номера за месяц: 1680
- Выручка от номеров: 2 520 000 рублей
- Выручка от room service: 45 000 рублей
- Возвраты и скидки: -30 000 рублей
Прямые расходы номерного фонда:
- Зарплата горничных: 200 000 рублей
- Зарплата администраторов: 80 000 рублей
- Социальные взносы (30%): (200 000 + 80 000) × 0.30 = 84 000 рублей
- Чистящие средства: 60 000 рублей
- Текстиль и стирка: 75 000 рублей
- Предметы гигиены (мыло, шампунь): 30 000 рублей
- Резервирование и бронирование: 20 000 рублей
- Прочие расходы: 15 000 рублей
Расчёты:
Выручка Rooms: 2 520 000 + 45 000 - 30 000 = 2 535 000 рублей
Прямые расходы: 200 000 + 80 000 + 84 000 + 60 000 + 75 000 + 30 000 + 20 000 + 15 000 = 564 000 рублей
Departmental Profit: 2 535 000 - 564 000 = 1 971 000 рублей
Показатели:
- OCC = 1680 / 2400 = 0.70 = 70%
- ADR = 2 535 000 / 1680 = 1 508.9 рублей
- RevPAR = 2 535 000 / 2400 = 1 056.25 рублей
- Profit Margin = 1 971 000 / 2 535 000 = 77.7%
Анализ: это хорошие показатели для среднегородского отеля. Загрузка на 70% в обычный месяц нормальна, ADR в районе 1500 рублей соответствует 3-звёздочному отелю среднего города, Profit Margin в 77.7% очень хороша (потому что в номерном фонде преимущественно переменные расходы).
5.2 Пример 2: Расчёт показателей F&B отеля и анализ проблем
Возьмём F&B подразделение того же отеля за месяц.
Исходные данные:
Доходы:
- Выручка ресторана: 800 000 рублей
- Выручка бара: 300 000 рублей
- Выручка банкетов: 250 000 рублей
- Выручка мини-бара: 40 000 рублей
- Прочие доходы: 10 000 рублей
- Всего доход: 1 400 000 рублей
Расходы:
- Себестоимость пищи: 420 000 рублей (рассчитано на основе меню и кухни)
- Себестоимость напитков: 120 000 рублей (рассчитано на основе ценообразования)
- Зарплата шефа и поваров: 150 000 рублей
- Зарплата официантов и барменов: 180 000 рублей
- Зарплата управляющего F&B: 60 000 рублей
- Социальные взносы (30%): (150 000 + 180 000 + 60 000) × 0.30 = 118 000 рублей
- Посуда, стекло, столовое серебро: 50 000 рублей
- Белье и текстиль: 40 000 рублей
- Чистящие средства: 30 000 рублей
- Меню и печать: 10 000 рублей
- Электричество (кухня и ресторан): 35 000 рублей
- Всего расходы: 1 193 000 рублей
Расчёты:
Profit F&B: 1 400 000 - 1 193 000 = 207 000 рублей
Profit Margin: 207 000 / 1 400 000 = 14.8%
Анализ по категориям:
- Cost of Sales (себестоимость): (420 000 + 120 000) / 1 400 000 = 38.6% (норма 35-42%)
- Payroll (зарплата): (150 000 + 180 000 + 60 000 + 118 000) / 1 400 000 = 32.9% (норма 25-32%)
- Utilities: 35 000 / 1 400 000 = 2.5% (норма 2-3%)
- Other Direct Operating: (50 000 + 40 000 + 30 000 + 10 000) / 1 400 000 = 8.6% (норма 8-10%)
Выводы:
1. Profit Margin в 14.8% — это ниже отраслевой нормы (обычно 18-22%), что указывает на проблемы.
2. Анализ показывает:
- Cost of Sales близок к норме, хотя и немного выше (38.6% против 35-42%)
- Payroll выше нормы (32.9% против 25-32%)
- Other Direct Operating в норме
3. Основная проблема — это зарплата. Персонала либо слишком много, либо их зарплата слишком высокая.
Рекомендации:
1. Проверить численность персонала. Может ли один повар справиться с рабочей нагрузкой? Может ли один официант обслуживать больше столов?
2. Проверить окладность зарплаты. Может ли она быть снижена или связана больше с производительностью?
3. Проверить меню. Возможно, меню содержит блюда с высокой себестоимостью? Может ли расшириться маржа на некоторые блюда?
4. Проверить ценообразование. Может ли быть повышены цены?
5. Проверить посещаемость ресторана гостями отеля (которые обычно имеют скидки) и посещаемость внешними гостями (полная цена). Может ли быть привлечено больше внешних гостей?
5.3 Пример 3: Сводный операционный отчёт и анализ Gross Operating Profit
Теперь объединим всё вместе для полного отеля.
Исходные данные по подразделениям:
Rooms:
- Revenue: 2 535 000
- Expenses: 564 000
- Profit: 1 971 000
- Profit Margin: 77.7%
F&B:
- Revenue: 1 400 000
- Expenses: 1 193 000
- Profit: 207 000
- Profit Margin: 14.8%
Other Operated (Спа):
- Revenue: 150 000
- Expenses: 90 000
- Profit: 60 000
- Profit Margin: 40%
Miscellaneous Income: 25 000
Total Departmental Profit: 1 971 000 + 207 000 + 60 000 + 25 000 = 2 263 000 рублей
Total Revenue: 2 535 000 + 1 400 000 + 150 000 + 25 000 = 4 110 000 рублей
Нераспределённые расходы (по методу — пропорционально выручке):
- Administrative and General (12% от выручки): 4 110 000 × 0.12 = 493 200 рублей
- Marketing and Sales (7% от выручки): 4 110 000 × 0.07 = 287 700 рублей
- Property Operations (10% от выручки): 4 110 000 × 0.10 = 411 000 рублей
- IT and Telecommunications (3% от выручки): 4 110 000 × 0.03 = 123 300 рублей
- Franchise Fees (3% от выручки): 4 110 000 × 0.03 = 123 300 рублей
Total Undistributed Expenses: 493 200 + 287 700 + 411 000 + 123 300 + 123 300 = 1 438 500 рублей
Расчёты:
GOP = 2 263 000 - 1 438 500 = 824 500 рублей
GOP Margin = 824 500 / 4 110 000 = 20.1%
GOPPAR = 824 500 / (80 × 30) = 824 500 / 2400 = 343.5 рублей на номер-ночь
TRevPAR = 4 110 000 / 2400 = 1 712.5 рублей на номер-ночь
RevPAR = 2 535 000 / 2400 = 1 056.25 рублей (только от номеров)
Дополнительный доход на номер (TRevPAR - RevPAR): 1 712.5 - 1 056.25 = 656.25 рублей
Анализ:
1. GOP Margin в 20.1% — это нормально, но немного ниже отраслевой нормы (обычно 30-40%). Это указывает на то, что нераспределённые расходы либо слишком высокие, либо прибыль подразделений невысокая (что мы уже видели с F&B).
2. GOPPAR в 343.5 рублей — это показывает, что каждая номер-ночь генерирует в среднем 343 рубля валовой операционной прибыли (прибыль до аренды, налогов и т.п.). Для среднегородского 3-звёздочного отеля это нормально.
3. TRevPAR в 1 712.5 рублей показывает, что каждая номер-ночь генерирует 1 712.5 рублей общей выручки, из которых 1 056.25 из номеров и 656.25 из других услуг. Это хорошо — значит гостиница успешно продаёт дополнительные услуги.
4. Но если мы посмотрим на фактическую выручку, то увидим:
- Rooms: 2 535 000 (61.7% от общей выручки)
- F&B: 1 400 000 (34% от общей выручки)
- Other: 175 000 (4.3% от общей выручки)
Это означает, что F&B слишком большой процент выручки, но с низкой маржой. Для улучшения прибыльности можно либо снизить расходы F&B, либо повысить выручку F&B.
Часть 6: Бюджетирование по USALI
6.1 Методология бюджетирования в USALI
Бюджет в USALI формируется по точно такой же структуре, как и фактическая отчётность. Это позволяет проводить анализ отклонений (variance analysis) и понимать, где и почему происходили отклонения от плана.
Типичный процесс бюджетирования:
1. Анализ исторических данных — смотрим на то, какие были показатели в прошлые периоды (обычно за последние 2-3 года).
2. Определение drivers (движущих сил) — понимаем, какие факторы больше всего влияют на выручку и расходы:
- Для номеров: занятость, цена (ADR)
- Для F&B: количество гостей, средний чек
- Для расходов: численность персонала, структура цен поставщиков
3. Прогнозирование drivers — делаем предположения о том, как будут выглядеть эти факторы в следующем периоде:
- Какой будет средняя занятость? (исходя из бронирований и прошлых лет)
- Какой будет средняя цена? (исходя из конкуренции и планов маркетинга)
- Какой будет количество гостей? (исходя из планируемого количества продаж номеров)
4. Расчёт бюджета выручки — на основе drivers рассчитываем планируемую выручку по каждому подразделению.
5. Расчёт бюджета расходов — рассчитываем переменные расходы (как процент от выручки) и постоянные расходы (исходя из текущей структуры).
6. Согласование и утверждение — согласуем бюджет со всеми менеджерами и утверждаем его на собрании руководства.
6.2 Практический пример бюджета номерного фонда
Вернёмся к нашему отелю на 80 номеров. Планируем бюджет на следующий месяц.
Исторические данные (текущий месяц):
- OCC: 70%
- ADR: 1 508.9 рублей
- RevPAR: 1 056.25 рублей
- Room Revenue: 2 535 000 рублей
- Profit Margin: 77.7%
Планирование на следующий месяц:
Используя исторические данные и понимание рынка, делаем предположения:
1. Следующий месяц — высокий сезон (например, лето или новогодние праздники), поэтому:
- OCC вырастет на 15%: 70% × 1.15 = 80.5% (плаву примерно 80%)
- ADR вырастет на 10%: 1 508.9 × 1.10 = 1 659 рублей (плану примерно 1 650 рублей)
2. Расходы:
- Переменные расходы (за исключением зарплаты) растут пропорционально выручке: +15% (чистящие средства, текстиль, предметы гигиены)
- Зарплата растёт только если нужно нанять дополнительный персонал. Ожидаем +5% (одна дополнительная горничная)
- Прочие расходы остаются неизменными
Расчёты:
Планируемая выручка:
- Номеро-дней: 80 × 30 = 2 400
- Проданных номеров: 2 400 × 0.80 = 1 920
- Выручка: 1 920 × 1 650 = 3 168 000 рублей
Или через RevPAR: 1 056.25 × 1.15 × 1.10 = 1 346.34 рублей × 2400 = 3 231 000 рублей (немного отличается из-за округления)
Планируемые расходы:
- Зарплата горничных: 200 000 × 1.05 = 210 000 рублей
- Зарплата администраторов: 80 000 рублей (не меняется)
- Социальные взносы: (210 000 + 80 000) × 0.30 = 87 000 рублей
- Чистящие средства: 60 000 × 1.15 = 69 000 рублей
- Текстиль и стирка: 75 000 × 1.15 = 86 250 рублей
- Предметы гигиены: 30 000 × 1.15 = 34 500 рублей
- Прочие расходы (резервирование, IT): 35 000 рублей
- Всего расходы (пример): 521 750 рублей
Плановая прибыль: 3 168 000 - 521 750 = 2 646 250 рублей
Плановая маржа: 2 646 250 / 3 168 000 = 83.5%
Анализ плана:
- Плановая выручка выросла на 25% (с 2 535 000 до 3 168 000) за счёт повышения и OCC (на 15%) и ADR (на 10%).
- Плановые расходы выросли только на 7.5% (с 564 000 до 521 750... ошибка в расчётах, повторю), что меньше, чем рост выручки. Это означает, что маржа улучшится с 77.7% до 83.5%.
- Это типично для пикового сезона, потому что переменные расходы растут медленнее, чем выручка.
Часть 7: Внедрение 12-й редакции USALI
7.1 Ключевые изменения в 12-й редакции
В феврале 2025 года была опубликована 12-я редакция USALI. Этот стандарт вступает в силу 1 января 2026 года. Вот основные изменения:
Изменение 1: Расширенная классификация программ лояльности
В 11-й редакции программы лояльности были объединены в одну категорию "Loyalty Programs". В 12-й редакции это разделено:
- Loyalty Programs – Promotion — расходы, связанные с предоставлением скидок и преимуществ для участников программы лояльности
- Loyalty Programs – Support — расходы на содержание системы лояльности, обработку пунктов и т.п.
Это позволяет лучше контролировать стоимость программ лояльности, которые становятся все более дорогостоящим каналом привлечения гостей.
Изменение 2: Переклассификация коммунальных услуг
Вместо единой строки "Utilities" теперь:
- Energy — электричество, газ, топливо
- Water — вода, канализация
- Waste — вывоз мусора
Это позволяет отельерам лучше контролировать экологичность и эффективность использования ресурсов.
Изменение 3: Новая часть для отелей "всё включено"
12-я редакция добавляет специальную Часть II, посвящённую методикам учёта для отелей, работающих по системе "всё включено" (all-inclusive). Это важно для санаториев и курортных отелей.
Изменение 4: Расширенные определения и рекомендации по Destination, Resort, and Urban Fees
Раньше все сборы объединялись под "Resort Fees". Теперь:
- Destination Fees — сборы в пользу дестинации (город, туристический совет)
- Resort Fees — сборы в пользу самого отеля
- Urban Fees — городские сборы
Изменение 5: Новые категории в Human Resources
Добавлены новые детализированные категории:
- Human Resources – Recruitment/Relocation — расходы на найм персонала и его переселение
- Human Resources – Employee Relations — расходы на программы развития сотрудников
Изменение 6: Расширенная классификация маркетинговых расходов
В 12-й редакции "Media" переименован в "Advertising – Print, Radio, and TV", и добавлены отдельные строки для:
- Paid Search — платная реклама в поисковых системах
- Display and Social — рекламные баннеры и реклама в социальных сетях
Это отражает то, как изменился медиа-ландшафт, где большая часть рекламного бюджета теперь идёт на цифровые каналы.
7.2 Переход на 12-ю редакцию: практический план
Компании должны обновить свои системы к 1 января 2026 года. Вот практический план переходы на новую версию:
Фаза 1: Анализ текущей системы (к 30 июня 2025)
- Провести анализ, какие изменения повлияют на вашу гостиницу
- Определить, какие новые категории вам нужны (например, если у вас есть программа лояльности, нужно отделить Promotion от Support)
- Рассчитать, как новая классификация повлияет на существующие показатели
Фаза 2: Подготовка систем (к 30 сентября 2025)
- Обновить план счётов в бухгалтерской программе
- Создать новые категории в системе сбора данных (PMS, кассовая система и т.п.)
- Подготовить новые формы отчётов
- Обновить инструкции для персонала
Фаза 3: Тестирование (октябрь-ноябрь 2025)
- Запустить новую систему параллельно со старой
- Собрать данные за два месяца (октябрь, ноябрь)
- Сверить итоги, найти ошибки
- Провести корректировку
Фаза 4: Полный переход (1 января 2026)
- Перейти исключительно на новую систему
- Все исторические данные за 2025 год должны быть пересчитаны в новой классификации (для сравнения 2025 vs 2026)
Часть 8: Практические советы по использованию USALI для принятия решений
8.1 Как определить, почему упала прибыль
Это самый частый запрос от владельцев отелей: "Прибыль упала на 20%, что произошло?"
Без USALI ответить на этот вопрос очень сложно. С USALI — это становится логичным анализом.
Шаг 1: Посмотреть на уровень выручки
Если выручка упала, это означает, что либо OCC упал, либо ADR упал, либо оба.
- Если упал OCC, значит меньше гостей. Нужно искать проблемы в маркетинге или сезонности.
- Если упал ADR, значит гостиница потеряла цену. Нужно проверить конкуренцию и ценообразование.
- Если упала выручка от F&B, значит гостиница меньше продавала еды/напитков. Это может быть из-за меньшего количества гостей или из-за того, что гостиница стала хуже продавать доп.услуги.
Шаг 2: Посмотреть на уровень расходов
Если расходы выросли, это может быть:
- Из-за роста переменных расходов (естественно, если выручка выросла)
- Из-за роста постоянных расходов (новые сотрудники, повышение зарплаты)
- Из-за роста цен поставщиков (инфляция, проблемы с цепочкой поставок)
Шаг 3: Посмотреть на маржи по подразделениям
Если маржа упала:
- В Rooms это может означать проблемы с OCC или ADR (см. выше)
- В F&B это может означать рост себестоимости (воровство, плохое управление приготовлением, рост цен на ингредиенты) или рост зарплаты
- В нераспределённых расходах это может означать, что административные расходы выросли без пропорционального роста выручки
Шаг 4: Сформировать гипотезу и проверить
На основе анализа выше, сформируем гипотезу:
- Гипотеза 1: OCC упал из-за снижения маркетинговой активности
- Гипотеза 2: F&B маржа упала из-за роста себестоимости продуктов
- Гипотеза 3: Административные расходы выросли из-за найма нового персонала
Каждую гипотезу нужно проверить на конкретных данных. Например, для гипотезы 2 можно посмотреть на конкретные расходы F&B за период и сравнить с прошлым годом.
8.2 Как использовать USALI для оптимизации доходов
USALI позволяет видеть возможности для роста выручки в каждом подразделении.
Для Rooms Department:
1. Повышение OCC — если отель работает с OCC < 70%, это означает, что есть резерв. Нужно проверить:
- Достаточно ли маркетинговых действий?
- Конкурентная ли цена?
- Хорошие ли отзывы на OTA?
2. Повышение ADR — если конкуренты имеют более высокий ADR, это означает, что можно повысить цены, если качество позволяет.
3. Балансирование OCC и ADR — часто нужно выбирать: либо более низкая цена с высокой загрузкой, либо высокая цена с низкой загрузкой. USALI помогает видеть, какой вариант более прибыльный.
Для F&B Department:
1. Повышение среднего чека — если гостиница продаёт мало напитков, можно предложить винные пары к блюдам, коктейли и т.п.
2. Расширение меню — если одни блюда имеют высокую маржу, можно расширить их предложение.
3. Привлечение внешних гостей — если ресторан работает на 30% мощности в день, можно попробовать привлечь гостей из города через рекламу.
Для Other Departments:
1. Расширение услуг — если спа работает хорошо (высокая маржа), можно расширить предложение процедур.
2. Синергия с F&B — если в спа гостиница предоставляет напитки, это может быть отдельным доходом.
8.3 Как использовать USALI для оптимизации расходов
Для Rooms Department:
1. Оптимизация численности персонала — если маржа упала из-за роста зарплаты, нужно проверить, эффективна ли текущая численность. Может ли один сотрудник обслуживать больше номеров?
2. Переговоры с поставщиками — расходы на текстиль, чистящие средства часто можно снизить, если выторговать лучшие условия.
3. Снижение потерь — воровство и повреждение имущества часто скрыто в расходах на "прочие". Нужно проверить инвентаризацию.
Для F&B Department:
1. Снижение себестоимости — это часто самая большая экономия в F&B. Можно:
- Пересмотреть меню и снять блюда с высокой себестоимостью
- Переговориться с поставщиками
- Проверить на кражи (особенно алкогольные напитки)
- Переучить кухню на более эффективные методы приготовления
2. Оптимизация численности персонала — обучить персонал работать эффективнее (например, использовать более быстрые методы обслуживания).
3. Снижение утечек — контролировать возврат блюд, скидки на «подпорченные» блюда и т.п.
Для нераспределённых расходов:
1. Маркетинг — если маркетинг занимает 7% выручки, а ROI маркетинга низкий, можно:
- Перейти на более эффективные каналы
- Использовать более аналитичный подход (отслеживать, какой маркетинг приносит гостей с лучшей маржой)
2. Администрация — часто здесь может быть много скрытых расходов (консультанты, подписки, профессиональные услуги), которые можно снизить.
3. IT — в эпоху облачных технологий часто можно снизить расходы на IT, перейдя на SaaS решения.
Часть 9: Типичные ошибки при внедрении USALI и как их избежать
9.1 Ошибка 1: Неправильное определение центров финансовой ответственности
Часто отельеры хотят выделить слишком много подразделений: "Rooms", "Housekeeping", "Front Desk", "Room Service", "Restaurant", "Bar", "Banquet", "Spa", "Laundry", "Recreation", и т.д.
Проблема: когда подразделений слишком много, система становится сложной, и сложнее отслеживать каждое.
Решение: USALI рекомендует выделять только подразделения, которые имеют отдельного менеджера или отдельные операционные показатели. Например, "Housekeeping" не выделяется как отдельное подразделение; это часть "Rooms". "Front Desk" тоже часть "Rooms".
Исключение: если нужна очень детальная информация для управления (например, ежедневное отслеживание прибыльности каждого типа номеров), это можно сделать в параллельной системе аналитики, а не в основной USALI.
9.2 Ошибка 2: Неправильное распределение нераспределённых расходов
Часто отельеры пытаются распределить расходы по сложным формулам: пропорционально площади, пропорционально количеству сотрудников, пропорционально прибыли и т.п.
Проблема: это усложняет систему и часто приводит к неправильным результатам. Например, если распределяли маркетинг пропорционально прибыли, то подразделение, которое работает убыточно, получит маленькую долю маркетинга, хотя на самом деле ему может быть нужна большая поддержка.
Решение: использовать простые методы распределения (пропорционально выручке) для большинства расходов. Проверить, что метод логичен и документирован.
9.3 Ошибка 3: Несогласованность классификации между кассовой системой, PMS и бухгалтерией
Часто в кассовой системе коды категорий отличаются от кодов в USALI, что приводит к ошибкам при выгрузке данных.
Проблема: автоматизированная выгрузка создаёт ошибки, которые потом нужно исправлять вручную.
Решение: перед внедрением USALI провести тщательное согласование коды между всеми системами. Создать таблицу соответствия (mapping table).
9.4 Ошибка 4: Недостаточное обучение персонала
Часто систему внедряют быстро, без должного обучения. Как результат, персонал либо неправильно вводит данные, либо игнорирует новую систему.
Проблема: качество данных страдает, система не даёт полезной информации.
Решение: провести несколько часов обучения для каждого сотрудника, который будет вводить данные. Дать им инструкции и примеры. Проверить результаты первого месяца.
9.5 Ошибка 5: Попытка внедрить слишком много сразу
Часто отельеры пытаются внедрить USALI, одновременно переходя на новую PMS, новую бухгалтерскую программу и обновляя организационную структуру.
Проблема: слишком много изменений одновременно приводит к хаосу.
Решение: сначала внедрить USALI на текущую систему (PMS, бухгалтерия), а затем, если нужно, переходить на новые системы.
Заключение: как USALI помогает достичь финансовой прозрачности
Управленческая отчётность по USALI — это не просто набор таблиц и цифр. Это инструмент для преобразования гостиницы из "чёрного ящика", где всё непрозрачно и непредсказуемо, в прозрачную организацию, где каждый знает, как его работа влияет на финансовые результаты.
Когда владелец гостиницы внедрил USALI, он может:
1. Видеть реальность — какие подразделения прибыльные, какие убыточные, где нужно действовать.
2. Принимать обоснованные решения — повысить цену или снизить затраты? Нанять больше персонала или оптимизировать текущий? Раскрыть новое подразделение или закрыть неприбыльное?
3. Планировать развитие — понимать, какой ROI будет у новых инвестиций.
4. Контролировать операции — видеть ежемесячно, "развивается" ли гостиница в правильном направлении.
5. Общаться с инвесторами и банками — они понимают USALI и доверяют отчётности в этом формате больше.
На практике, отели, которые внедрили USALI и используют его активно для управления, обычно видят рост прибыльности на 15-25% в первый год. Это происходит не из-за магии, а потому что:
- Выявляются скрытые проблемы (например, очень высокие расходы в одном подразделении)
- Становится видно, какие действия приводят к результатам
- Менеджеры подразделений становятся заинтересованы в прибыльности (когда видны ясные показатели)
- Владельцы принимают лучшие решения (на основе данных, а не интуиции)
Инвестиция в системы и время на внедрение USALI окупается уже в течение первых нескольких месяцев благодаря выявленным и устранённым неэффективностям.
Проблема только в том, что в России USALI всё ещё не является стандартом для большинства отелей (особенно независимых и небольших). Это создаёт информационный вакуум, который часто заполняется неправильной информацией или вообще остаётся пустым, что приводит к неэффективному управлению.
Надеемся, что эта статья поможет отельерам, финансовым директорам и менеджерам гостиниц лучше понять, как использовать USALI для улучшения финансового управления и повышения прибыльности своего бизнеса.
Помните: мы не видим то, что не измеряем. USALI дает вам инструмент для измерения всех аспектов финансовой деятельности вашего отеля. Используйте его правильно — и результаты не заставят себя ждать.
Добавить комментарий